企业家一定都知道，两个企业最小的社会财富是专业人才，有竞争优势、有主动性的项目组常常可为企业增添十分多的价值，缔造十分大的利润率。

如果你也想你的项目组能在月底暴发出十分大的发展潜力，快速拿丰硕成果；

如果你也想透过鞭策项目组，提高项目组的战力，猛增订单，暴跌业绩；

如果你也想透过结晶文化，建立客户信任感，缔造品牌美誉度……

所以一定要把握住接下去的内容，只有掌握有效率的方法，就可以快速提高项目组的主动性，唤起项目组的战力，实现业绩减半！

01、科学合理设计晋升为国际标准，让雇员卢莱县

月底了，大家最小的期盼不外乎是两句话：能冲关啥业绩，拿啥酬金；有多大的机会能升官减薪？

对科研，我们要什么样设计适当的晋升为资格和国际标准呢？

比如说，有的是公司设置了这种的国际标准：如果业务员已连续四个月赢得销售亚军，所以就能马上晋升为。

此种晋升为的国际标准就不以人的直觉评估结果为迁移。

如果你在业绩单上已连续四个月名列第三，所以就能直接晋升为。而且此种名列又是申明透明化的，大家都凭整体实力骂人。

除已连续四个月捧得销售亚军的国际标准之外，除第三条晋升为的推论国际标准：

当业务员在次月直接冲破公司的销售历史记录，就能直接晋升为。

比如说，公司销售亚军的业绩历史纪录是20万，所以如果你在三个月内冲破这个历史纪录，就能快速晋升为。

除此之外，除两个晋升为的国际标准是，如果你已连续四个月的销售额的平均数达到了明确规定的国际标准，所以反之亦然能晋升为。

这是为了防止出现一种情况：有的是业务员的能力极强，业绩也较好，在前两个月都已连续赢得销售亚军，而在第四个月却只领到了第三名……

如果你是管理者，对此种情况，你会怎么处理？

如果业务员的能力确实极强，所以我们也能肯定他的能力和成绩，能将他的销售额平均数作为晋升为的推论依据。

除要满足这些晋升为国际标准外，我们对雇员的考核还要关注行为指标，如果两个人的业绩好，但品行很差，这种反之亦然不能让ta晋升为。

行为的指标一般有两个：

第三、不能有违反公司纪律的历史记录

比如说如果你四个月已连续有多次迟到早退经历，即使你满足前面的四个晋升为国际标准之一，所以反之亦然不能晋升为。

第二个指标是胜任力

比如说，有两个业务员他的业绩较好，各方面的能力都极强，而他其实能做得更好，但是他就是不愿意去挑战，只想待在舒适圈里，那此种就是缺乏胜任力的表现。

02、建立有效率的鞭策机制

任何的管理都是在经营人性，当我们顺应人性去做管理时，常常会事半功倍。

在销售项目组中，大家会更多地关注什么？关注业绩。所以业绩的驱动靠什么？靠鞭策机制。

大多数企业是怎么给销售人员发工资的？

一般都会以“基本工资+销售提成”的方式，比较好的企业会给销售人员发放酬金来鞭策雇员。

但一般来说，酬金作为一项成本，很多管理者常常出于节省成本的目的，采取“高底薪+低酬金”的方式。

此种做法在短期内可能起到一定的鞭策效果，但从长远来看，常常很容易打击销售人员的战力；

大家心里想着，反正有一定的客户量就能拿高底薪了，干嘛还要所以费劲去开发新的客户。

有的是企业甚至直接以“基本工资+补贴”方式给雇员发工资，此种方式反之亦然很难起到鞭策的作用。

所以要什么样就可以改变此种困境呢？

这时我们要从心理学角度出发，去关注雇员的忠诚度问题。

比如说，对一些刚从学校毕业的新雇员来说，由于能力和经验有限，这时公司常常只提供基本工资。

这种，新雇员对公司基本上没有什么忠诚度，觉得自己跟公司的连接度很低，心态经常摇摆不定。

雇员的忠诚度和信任感就很难建立起来。

要想改变现状，就需要依赖有效率的薪酬鞭策方式来留住优秀雇员。

比如说，企业能更多地考虑雇员的经济情况，给新雇员提供两种选择：

第三种选择是，在试用期期间，采取“高底薪+低提成”的方式，转正后采用“低底薪+高提成”的方式；

第二种选择是，在试用期期间，采取“低底薪+高提成”的方式，转正后和其他资深销售人员一样，采取“低底薪+高提成+项目组绩效酬金”的方式；

这种就能鞭策新雇员在试用期期间勇敢地往前冲，赢得更大的成就感和归属感。

唯有给新雇员提供适当的选择空间，就可以尽可能地提高TA们对公司的忠诚度，让他们始终追随公司。

具体要什么样搭建自己的薪酬系统，更好地鞭策项目组缔造更大的价值？

除要掌握一套科学有效率的薪酬绩效方法外，还要结合销售项目组的管理方法，就可以快速地打造一支高绩效的销售项目组！