为了提高公司的业绩，顾问给三位销售后辈分别定了上面这种的目标：

目标一：“今天旧友两个大客户来公司接洽”

目标二：“下月要顺利完成8万的业绩目标”

看到这种的目标，你会有什么样的设想？实现别的目标会更随心所欲一些？

众所周知，目标一会儿让他们更有指向性，且更高效率，更容易唤起核心成员组织工作的主动性。

在率领销售项目组过程中，他们经常会特别强调当月的业绩目标，而忽视了每星期，每星期的目标路径，当特别强调当月的高目标时，人常常会遭遇很大的阻力，而这种的阻力又会妨碍项目组行进，压制项目组的动力系统和主动性。

很多时候，项目组缺少战力，销售业绩常常不尽人意，并不是这个项目组不够杰出，而是项目组目标的制订各个环节出了问题。

粗放型的销售分项常常会让企业背负着非常大的利润阻力，也会影响项目组的组织工作状况，那么，什么样才能搞好销售项目组的目标管理组织工作？

01、如何对销售目标进行降解？

具体来说，当他们领到两个销售目标，对目标的回收应遵从由下而上的原则。

有一名销售副经理是这种制订项目组的本年度业绩目标的，比如说，他让项目组中每一名核心成员都写两个本年度业绩目标，接着副经理把每一人的业绩目标都相乘，最后得出两个项目组业绩目标。

换言之呵呵，这种制订项目组目标会出现什么样的情况？

这支销售项目组的业绩非常差劲。

为什么会这种呢？换言之呵呵，如果自上而下的制订目标，项目组中的每一人就会参照自己今年的业绩，接着制订目标时，就会潜意识地给自己“孔图”。

这种一来，大家制订的目标就极低，实行起来没有任何的诱惑力，大家觉得再说安安心心就能顺利完成目标，没什么阻力。

长此以往，整个项目组就丧失了野性、狼的战力，而变为了乖巧的山羊。

在制订项目组销售目标的过程中，一定要遵从自上而下的原则，根据公司的发展战略、市场竞争动态以及行业经营规律来制订项目组的目标。

02、在回收目标的过程中，需要遵从什么样的准则？

对于公司制订的目标，在回收目标的过程中，他们必须遵从非常重要的原则：项目组目标总和需大于公司整体业绩目标。

比如说，在一家公司，总共有5支销售战队，公司给整个项目组定下2000万的销售目标。

怎么回收呢？

大多数人会说，很简单，平均分配啊，每一队顺利完成400万的业绩，不就行了吗？

但这里容易忽视一种情况，万一其中一支队伍没能顺利完成400万的业绩，那整个项目组是不是就不能顺利完成2000万的目标了？

所以这种办法就行不通。那还有没有别的办法呢？

这时就要具体情况具体设定。

比如说，一战队的情况：

特质：整体素质较高，能力较强，业绩也很稳定；

战略：业绩目标设置一定的诱惑力，唤起项目组的野性；

目标：600万的销售目标。

二战队和三战队的情况一样：

特质：核心成员整体素质比较稳定，能力相当，但能力还远不如第一支项目组

战略：诱惑力略比一战队小

目标：500万的销售目标；

四战队的情况：

特质：整体能力处于中等水平

战略：按照正常的水准要求项目组核心成员

目标：400万的业绩目标。

五战队的情况：

特质：掺杂一些后辈，项目组整体能力可能相对较弱

战略：稍微降低业绩要求

目标：300万的销售目标。

最后，把每支队伍的销售目标加起来就有2300万，比原来设定的项目组销售目标还要高出300万。同时也结合了每支销售项目组的能力和特点，这种制订出来的销售目标才会比较合理。

03、如何回收个人的具体任务？

另外，回收完项目组的销售目标后，还需要将项目组的销售目标回收为个人的具体业务。

比如说，假设项目组的月销售目标为400万，而每一客户成交的数额为4万；

那么至少要签约100个客户，现在这支项目组共有10名销售员，如果按照平均分配的方法，每名销售员要负责签约10个客户；

再结合公司过往的签单率：每拜访10个客户才能成交1笔生意，那么两个销售人员在两个月内就需要拜访100个客户，按照每一月22天算的话，至少每天要拜访5个客户。

而我们可以按照项目组销售目标回收的方法，根据每一人的能力情况，设定每天的客户拜访数；

对于能力强的人，可以给TA设定更高的标准，比如说每天至少要拜访7个客户，有效达成一致项目组的销售目标。

最后，在设定了目标的过程中，他们还要跟项目组核心成员签订销售目标责任书。这种才可以将销售目标有效地落到实处，激励项目组全力执行目标，获得利益最大化。