任何一间成功的企业都十分倚重管理

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杨开第说：“企业增大体量就会丧失竞争优势，不断扩大体量，不能有效率管理，又遭遇失踪，多于强化管理与服务，在那条不败军上，才有存活的基础。”

从1997年已经开始，宏碁共请了数百家国际性著名的进行咨询公司为宏碁掌镜管理革新，当中主要包括苏牟、IMB、麦肯锡、Mercer等第一线管理进行咨询品牌。

宏碁在管理进行咨询的资本金投入资本金据传早已少于了百亿元。

大企业为什么会倚重管理？

即使，当企业做到一定的体量，把时间放到市场上，不如把时间放到管理上。

当企业发展到比较大的期，它的商业资源早已到困局了， 而企业想要再合作开发捷伊商业资源的技术难度十分高，因此，如果想要从商业资源的视角去提高企业经营方式丰硕成果，就十分难。

但，如果在那个时候，减少了商业资源的利用工作效率，因此，企业的经营方式丰硕成果就会有很显著的提高。

减少商业资源利用工作效率的方式，是健全出一类捷伊商业模式，而捷伊商业模式，就需要管理方式做支撑力。

比如说将原有的专业人才再次社会分工提高流程工作效率；

比如说透过绩效提高雇员的动力系统；

比如说透过文化管理体系的建立提高组织的向心力；

大企业要倚重管理管理体系的工程建设，那么小企业与否需要管理管理体系的工程建设呢？

管理能力尽管不是小企业的核心竞争优势，但也是小企业不可缺乏的能力。

管理是补商业的缺。

如果是商业模式，Dharmapuri缺位，如果没有管理伯粉，商业模式就运行不下来。

最合适的商业模式，是老板娘两个人就能顺利完成商业目标。实际上，老板娘找不到他自己就能顺利完成目标的商业模式，因此才需要招工。

另外，组织中如果有不同的人存在，就会有不同的想法，有不同的想法， 就会出现内耗，有内耗，就需要管理。

因此，无论企业大小，管理都是必需品。

只是说，小企业的管理不能太复杂。

有钱人，追求尽善尽美，什么都用最合适的，而穷人，必须要学会节流，把钱花在刀刃上。

管理需要经济和专业人才的支撑力。

大企业是有钱人，他的经济资源、专业人才资源十分丰富，他们会要求管理做的面面俱到。

而小企业，是穷人，他要把有限的经济资源和专业人才资源放到市场合作开发上，因此，只能聚焦在几个关键问题上。

如果小企业把管理做的面面俱到，因此管理将会成为企业经营方式的累赘，拖累企业的发展。

小企业的管理，只聚焦在三件事上就好。

第两个，招工。

小企业的首要任务，是在市场上形成突破，市场上的突破，要靠专业人才的质量，而不是专业人才的数量。

小企业的发展，就要想尽办法，集整个公司之力找出优质专业人才。

另外，小企业不具备改变人、培养人的能力，只能选对人。

第二个，传递愿景。

小企业，当下给不起钱，专业人才来到小企业，自然不是为了当下的钱，而是为了未来的钱。

多于企业的愿景充分的得到了专业人才的认同，人才才会倾尽全力、矢志不渝的和企业一起走下来。

第三个，做好老板娘激励。

小企业不是靠平台留人、而是靠老板娘留人。

企业最高领导人的魅力和倚重，才是抓住雇员内心的最有利的武器。

小企业的老板娘不仅要会做事，更要会做人。

多关心雇员，多认同雇员，多带头搞一些活动，让雇员找出归属感，雇员对企业的包容性就会增强。