撰稿编者按：对于所有来年想有所突破的企业来说，这份详尽且可以执行的网络营销财政预算总体规划是必不可少的。好的网络营销财政预算总体规划能预设明晰的目标并提出前瞻性的操作方案，为所有参与网络营销的各个单位提供必要的辅导。所以，企业该怎样做本年度网络营销财政预算？本文作者以B2B企业为例，对此进行分析说明，一起来看看~

过完年跟一位网络营销副总裁约红酒，很久不见的他一脸傻乎乎，“哎，服务费财政预算又被砍了…”，还毫不留情地埋怨了一下，老板娘是不是这么声名狼藉。

他撷取了自己的逻辑，听起来也好像是合理的：首先列举各种方案备注，然后估计服务费，最后投资金额控制在了去年市场资金投入除以销售增长率内。

你们会不会也是这样？

或是公司财务管理先分个卢瓦松，市场部按照会计年度、区域、行业分下去？再或者索性就没有财政预算，case by case（无数个项目）申请

，盛行什么做什么，批不批不好说，做了反正？

不过，缺乏本年度/会计年度财政预算总体规划，很可能是Herbault完了，既没给销售带来帮助，也没在市场上招来什么波涛。

之前写过怎样做市场方案、怎样设鞭策考评等，虽然不一定对各家公司都适用于，但仍有不少听众意见反馈有少许参照和先进经验的价值。

于是有了这一则，特别针对B2B企业怎样做网络营销财政预算详尽来进行，也许也能对大家有所启迪。

 

01 B2B网络营销的“品”和“效”

品牌（品）和效果（效）是B2B网络营销的三大目标。

包括品牌名气（awareness )和人格市场占据率(thought-leadership)、销售蛛丝马迹（leads)的获取和转化。 如果公司处于刚刚起跑、产品/解决方案都是崭新推出、或是需要挺进某一捷伊领域，所以最重要的是在目标客户的心目中建立名气

（母汤氏、有第一印象）。

当市场上有了声音，所以就需要和竞争者PK，建立Thought-leadership, 在客户人格中占据坚挺的地位（占秦石）。

但知觉优势仅仅是距销售夺下订单近了一步棋，和成衣名气一样，没有办法直接来衡量短期工业生产。

于是，不少公司会资金投入超过50%的财政预算来做Demand Generation（挖掘销售蛛丝马迹，培育出销售机会），即我们说的“效” ，即ROI中可用数字来衡量的Return。

通过数字网络营销的手段精准产生销售蛛丝马迹MQL，再给销售确认成为SQL，成为销售机会（opportunity) 进入销售的管理体系，到最后的签约转化。

除了网络营销方式要足够精准之外，销售团队愿不愿意接，能不能接得住是个问题

。如果不能，怠慢了客户，对品牌起到负面作用。

大家都知道B2B行业的决策流程复杂，从知道到购买需要一个比较长的过程。因此品牌和效果是大部分企业都需要全面考虑的。 没有一个企业单纯以品牌建设为目标，也没有公司可以跳过品牌推广而直接去挖掘商机。

所以问题又来了，ROI中的investment是多少比较合适？“品”和“效”的资金投入占比应该多少？

 

02 只有“适合”的网络营销资金投入重点

一般来说（“不一般”的公司可以自动跳到下一个话题了）：

「0到1阶段」的初创科技公司在网络营销上资金投入的钱不用太多，但需要花时间

。把注意力集中在怎样把自家的产品/解决方案说清楚，讲明白，多多利用公关、社群的力量。

品牌意识在初创阶段要有，但是由于各方面的变数比较多，不着急在品牌上资金投入太多的金钱（含着金钥匙以及资本的宠儿除外）。创始人团队花时间跟种子用户沟通带来口碑传播极其重要。

到了「1到100的阶段」，

就需要拿出营业收入投入到网络营销上，也许是1%-5%？说不准，各家标准不同。ROI 代表的销售商机转化金额（Return)：资金投入(Investment)可以初定为1:1。

另外，这个阶段品牌已经有了名气，【品：效】

的资金投入可以为50%：50%。或是品牌少一些，蛛丝马迹挖掘多一些，帮助销售快速增长。

而「100-1000-∞的是阶段」，品牌需要大量资金投入，品牌驱动业务增长。

现在的新锐巨头salesforce、hubspot、zoom在品牌上可是没少花钱。

强的品牌力会带来巨量商机，企业进入成熟稳定发展的快车道。这时的ROI可能超过10:1，甚至更高。

另外，还需要根据客户类型确定资金投入重点。

比如客户是大B的企业，不大需要通过网络营销手段来获客，所以品牌更重要一些。用服务网络营销的理念（之前有篇文章介绍过）在客户人格上多多占领空间。

「to 大B」 的网络营销在内容上下功夫，

并在公关、高端客户会议多做尝试，不要去太多要求销售蛛丝马迹回报。【品：效】比例大概是70% ：30% 。

面对广大中小型客户的企业，销售团队比较庞大，市场部能够帮忙快速找到机会在哪，可以提高销售效率，扩大业务覆盖面。

「to 中小B」把重点放在蛛丝马迹挖掘和商机培育上

。【品：效】比例可以达到30%：70%。

一张图总结，每个阶段的重点目标大致是：

这绝对不是标准答案，毕竟自家的生意都跟别人都不同。网络营销人需要一年年摸索迭代，逐渐找到适合的节奏。

有了总服务费以及品牌和商机的分配比列，再来看看怎样细化到每一个部门、行业、区域、Campaign……

 

03 “至上而下”和“至下而上”的财政预算

从业务需求角度出发的网络营销财政预算，具体到执行方案，属于至上而下(top down)。而根据市场部内部各职能部门（新媒体、产品市场、渠道合作等）从可执行角度提交的方案汇总，属于自下而上(bottom up)。

「自上而下」的好处是能够从业务角度去思考，怎样的市场方案以及资金投入可以实现公司的业务目标

。

举个例子：公司的战略方向是发展中小客户的覆盖率，推广SaaS类产品，所以网络营销方案应该是围绕这个目标进行，比如有新品巡展、合作伙伴活动、SEM投放等。

「自下而上」好处是可执行性强，接地气，相对有灵活性。

但对于市场副总裁的能力是个考验，需要综合考虑优先级别，删删减减把财政预算控制在目标数字内。

综合来看，最好是既有自上而下从战略到执行的方案，又可以根据实际情况灵活的来调整各个项目的占比。  

04 每会计年度执行复盘，调整方案

在制定市场方案和财政预算的时候，离不开和企业高管、产品、销售、渠道、财务管理部门的深入沟通，从品牌战略到商机的跟进流程都需要全面讨论。同时也需要根据业务节奏，把服务费细分到每个会计年度。

大部分B2B企业第一会计年度属于销售淡季，但正好是市场网络营销的好时机。同样，在第四会计年度，销售忙着结单，市场活动相对来说就比较少一些。

因此对于全年的服务费财政预算来看，可以是20%：30%：30%：20%。第二会计年度和第三会计年度的财政预算可以比较多，第一季度和第四会计年度相对比例少一些，但持续在市场上有声音。

第一会计年度往往会被忽略，不少公司到了3月份，还没做完财政预算，因而白白错失了一个会计年度。

但是方案的再好，也不一定能够赶得上变化的速度。比如销售急吼吼的增加市场活动、线下活动突然叫停、新产品推迟上市…

最好在市场做财政预算之前就要预留机动的服务费（不超过20%）来应对临时的需要和变化。 更为关键的是，在每个会计年度甚至每个月仔细复盘执行状况，优化方案。

如果本年度方案做得不太认真，所以每会计年度再按照上面提到的流程走一遍。

有条件的还可以做简单的归因分析，

通过数字的手段或是调研等，了解客户选择你们公司的理由，这样，未来在市场方案上更加精准有效。

 

05 服务费被砍，怎样应对？

最好的办法是在市场方案的时候，将项目按照优先级标注

。

每年最需要的做的几件大项目是A级，有些赞助活动是C级，所以在遇到服务费紧张的时候，优先保证最重要A级项目能够执行下来。

这是相对比较被动的方法，现实中服务费批不下来，或是砍了又砍，说到底还是内部的沟通不够以及距销售一线太远。

及时反思“有没有从业务的角度去思考如何驱动增长、有没有站在客户的角度去想想哪些活动或是形式接受度会更高？”

另外，市场部适当的show value

也是非常重要的。这些价值包括：每月持续的高质量商机输送给销售；让销售拍手称赞的跨领域合作，收获了捷伊客户；客户因为品牌名气主动要求见面…

公司里懂战略总体规划，会合理总体规划财政预算并能管理销售期望值的市场副总裁是非常有话语权的。

只有让挣钱的部门了解到市场部不仅会花钱，还能带来销售的增长，长期品牌力提升，才会获得更多的支持（经费、时间、人力）。

花钱很容易，但是把有限的财政预算花到刀刃上，产生事倍功半的效果绝对是一门学问。

而这个学问没有太多的参照书、实践指南、经验值可先进经验，只有不断地尝试。

但最重要的依然是走到一线去，了解客户，和销售团队一道，关注客户的体验旅程的每一个环节，持续提供价值。