关于网络营销计划

的司佥事情，不吐不快，本人也不知道写了多少大小不一的计划，当中，有些计划继续执行得较好；也有许多基本上没有效果；Pudukkottai，大多数计划没有得到较好的继续执行，这当中当然也有计划本身的问题；也有企业资源、整体实力、项目组继续主动性的问题。

那么，怎么制订可继续执行、可操作的计划呢？

本文所言的网络营销计划包括：品牌、网络营销战略总体规划、网络营销计划、产品上市、推广、打折计划等等，基本上囊括了网络营销陆定一方面的文档和继续执行的实施细则。

以下是三种众所周知的对网络营销计划的认识。

企业认为：网络营销计划嘛，是做什么事情，什么人去做，什么时候做，什么方式做，会花几万元。除此之外一类是主办人的观念：搞两个宏伟的序曲和分析，对照了N种模式和案例，讲得滔滔不绝，总体规划、创意设计、路子，散播、渠道、终端产品、推广、专业培训，相关人员······但企业和继续执行相关人员看完后不知道怎样脱身。还有三种：许多是把总体规划写出了两个创意设计和功能定位；另许多把网络营销计划扁蛛了两个分析报告，更有许多仅仅是列举了问题，没有解决问题的路子和路子。

以上是三种众所周知的计划坏习惯。

企业销售相关人员的计划，简单是简单了，但问题也很明显。最主要的是没有分析，没有路子和方法，也是系统性不够。曾经两个客户这样跟我说：我的计划太复杂了，分析的部份和数据的部份可以不要，就说我们怎么做要是。后，把那些作为了附带，递交了修正后的计划，他又说：我策画的计划不行啊，总是觉得险些什么。

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你窥见问题出在哪里了吗？

我跟他说，为什么你会觉得计划缺了点什么呢，是即使去掉了那些分析和数据，即使正是那些分析和数据是得出结论“路子”的基础，也是说你为什么要那么做。现在没有了那些分析，你自然会觉得“缺了点什么”了。这时，他似乎也惊觉了！是啊，为什么要那么做，得有威胁性嘛。

除此之外一类是“在我看来型”，坐在家中凭借两个设想和二手货数据资料，以及许多零碎的经验开始了“创作”，计划写的滔滔不绝，数据资料十分可循，数据也一堆，运用了很多的数学模型，PPT做得也很有逻辑性和美轮美奂。但是，几十页的PPT后，仅仅是得出结论了两个路子和功能定位。也是“貌似十分强悍”，虽说毫无价值。

第一，可继续执行的网络营销计划不是在家中或者专访一次就能做出来的，需要跟客户反反复复的沟通交流，徐海东市场，看现况，找问题；

第二，计划的“路子”往往不是最优的路子是最好的，要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定，这更加需要沟通交流和商量；

第三，是渠道和项目组的情况，整个渠道能否支持这样的计划；

第四，是领导的重视程度，如果高层很重视，往往可以事半功倍，反之很难；最后，不要仅仅为写了两个网络营销计划而写计划，计划最后一定要可以继续执行，否则有什么用？漂亮的计划不是目的，能落地的才是最好的。

还有两个关键点必须明白：整个网络营销计划一定是在整体网络营销战略之下的，为了达成两个或者两个目标而制订的，不要忘记了最后的评估和改正。

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可继续执行的几个要点

1、好看不如实用。

有些计划前面有一堆公司、项目组、工具、作业流程的介绍，看了基本上不想看计划了，这大概就策画、咨询公司的通病。除此之外是过于追求形式而放弃了内容。为了显得强悍，生硬的堆砌一大推数据资料、案例、工具，看了头都大了，其实，有一般的内容可以省略。找到关键问题，并制订路子，然后有两个解决问题的步骤和计划，对于总体规划这就够了。如，品牌总体规划案，很难解决所有问题，再如，两个产品上市案，又怎么能解决渠道所有的积弊呢。

2、套路不如关键点。任何问题就要按照惯有的路子来进行分析，从市调开始，总体规划、散播、产品、网络营销、继续执行······做完收工，至于行不行，有多行，效果怎样，没人管了，反正计划做好了。其实，很多时候，客户并不需要什么都做，客户有时候可能还不知道自己真正需要什么。如果客户对自己很了解，你给出一套放之四海而皆准的套路，客户会阻止你；如果客户不知道自己真正需要什么，那就很难办了。

有两个客户，客户认为自己的产品和品牌都较好，而且对渠道网络和终端产品也比较满意，唯一觉得差距大的是：项目组。并不难理解，老牌国有企业嘛，相关人员问题一般是主要问题。为啥啊？进入这个项目组做销售的，都是许多关系户，大都是没有办法拒绝的，再有，就算有点能力，也被压制住了。很多东西继续执行下去当然就会走样，高层领导当然会觉得项目组的能力不够了。

既然项目组能力不够，当然要专业培训了。高层就决定要引入许多专业培训课题，接触下来，发现专业培训解决不了根本问题。为什么？首先，观念和心态短期内可以调整，但长期还得靠自动自发的目标和激励制度；其次，渠道问题首当其冲，而不是项目组；第三，项目组只要做三件事：一是计划、二是工作内容、三是工作标准；最后是激励机制。

三板斧下去，问题解决了大半，至于终端产品、产品线、新品、推广的问题都基本上迎刃而解了。

3、理论不如经验资源。

以前，经常看到销售部门和市场部门在年终的会议上相互指责和推诿；现在又见到做过销售的人进入策画行业时跟“纯策画相关人员”的格格不入。纯销售经历的人会认为策画很虚，讲了一半天不知道讲什么，还不如直接干一场最好；而策画和咨询人又认为销售人眼光短浅，没有策画和总体规划，只知道销售观念。但如果落实到可继续执行的计划，我认为理论不如经验资源。比方说：两个新品要操盘，你该怎么做、要做什么、路子是什么、要注意什么，你知道吗？

做策画的人大概就不知道怎么做了吧。还得要有网络营销和 的观念的。如新产品的开发路子，趋势、口味、组合、包装，列举计划和时间表；市场部份：卖点提炼，推广的路子；渠道招商、终端产品铺货，推广，所谓动销部份。关键点的把握，如果没有做过怎么会操作呢。

4、强压不如沟通交流协调。

如果高层很重视，推进压力自然少了很多，但也不能总靠上层来压。如果中层大多数人没有动力，不想参与，就成干不成。所以，要将中层调动起来，只要他们有目标感和积极性，推动力自然很强。

美国著名未来学家约翰·奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通交流上”。是的，要沟通交流，更要有效沟通交流甚至是高效沟通交流，没有效率的“沟通交流”有时候适得其反。沟通交流起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰”。

5、宏伟不如分阶段步骤。宏伟目标有了，但要分成许多阶段性的目标。即使太大的目标，反而让人觉得高不可攀，失去了追逐的勇气和兴趣。比如：某区域市场，新品在旺区、旺点的铺货率第一阶段要达到40%，第二阶段要达到60%以上······其他小店、二批商、特约分销商、BC类终端产品的产品组合、陈列、广宣、打折、试饮、买赠等等都可以制订阶段性目标。

可继续执行还需看效果

其一，继续执行的效果取决于什么？你的计划是否说客户要做什么、怎么做、分几个步骤做、谁来做，而且要条理清晰、路子得当、计划明确、分工到人。

其二，效果是检验网络营销计划的唯一标准，很多方面的问题，没去做之前可能会大致考虑到许多，但真正去操作会出现很多意想不到的问题，所以需要调整和修正。

其三，评估，阶段性的评估，不但需要调整和修正，更需要达到了预期目标没有，达到了接下去怎么做，达不到又要怎么做，问题主要是哪些等等。

不可脱离整体网络营销战略及目标

不要仅仅为计划而计划。为了长期的网络营销战略以及目标，可以放弃短期的打折和推广。所有的网络营销计划必须要为长期的网络营销战略服务。什么是战略？战略是要保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。

将短期的销售和长期的网络营销目标结合起来，才是我们制订可继续执行计划的根本目的所在，没有未来，当下也是朝不保夕的。从这个意义上说，是：不在乎你现在的位置，关键是你所朝的方向。用纯粹的销售观念去解决长期的网络营销问题，也是会碰壁的，霸王凉茶不是最好的例证吗！（那么说，估计又有人要威胁我“珍惜自己的声誉”了，可我还是要说，即使我要捍卫自己说话的权利，但不是人身攻击，仅此而已。）