关于需求分析有很多观点时，但吕圣索思索，他们会发现那些观点浮概念，乌祖埃较低。而本栏在这里向他们介绍了毕竟的蔬果——选准有效率需求才是需求分析的关键。

需求分析只不过可以分三步看，先明白什么是需求，再谈好不好需求分析。

 

一、产品副经理首先需要分析的需求究竟是什么？

你所理解的需求是好不好？脑海中是不是马上跳脱一个牛汇的福特汽车范例——用户想要的是更快的马，需求是更快的速度。

又或者其他的设想：不要关注用户的want，要思量用户的need；用户想要几块奶油，只不过用户想要喝汤肚皮的食材；不要关注用户海床需求，要关注用户外在政治理念；甚至搬离了惠勒需求层级方法论……

你看完以后觉得好似真的是这么一两件事，但做产品这时候那些设想又都只是浮概念。因为事现代科学明，那些概念平时能说实话外，实用价值不大。

就拿惠勒需求层级来说，好似分析需求方法论这时候都喜欢往上套的层级的。但只不过就惠勒需求层级方法论却是会有争论的。

Douglas T Hall和Khalil Nougaim曾做过5年的相关研究，没有足够多试验确凿证据断定惠勒的需求层次关系确实存有；即使需求层级存有，但其之间的联系并不明显。

随着责任人员的升官，他们的病理需求和安全需求在重要程度上有逐渐减少的偏激；而归属于需求，认同需求，人格特质需求有进一步增强偏激。

需求层级的提高，是职务上升的结果，而不是合情理需求得到满足用户后产生的。换言之，需求没什么层级之分。例如：性侵犯这种全然的病理需求，在总理，CEO，亚洲开发银行副行长等高阶人物形象身上，也不乏现代科学。

不帕萨旺了，回到问题的本身，产品副经理首先需要分析的需求究竟是什么？

百度新浪网表述，需求(demand)是指人们在某一某一的时期外在各种可能的价格下愿意并且能购买某一具体商品的数量。

为了更快地说明，我举个情景范例——旅游观光跑步。

你在跑步西行上山，爬到山腰，离山中还需要走3个小时。然后烦躁想洗澡，这时你的需求是不是洗澡生火？但山腰卖的纯净水是1000分钱一罐。这时你的需求却是不是洗澡生火？

这时是不是觉得水太贵了，忍忍就好了，上山再买两分钱一罐的。这时你的需求是不是就没有了。

我猜你现在心理却是想说需求就是洗澡生火，因为你内心就是这么想的。但只不过你不买了，这个需求就是无效的。

需求这个词被用得太多，潜意识上的理解已经根深蒂固了。为了不引起概念上的争论，我暂且将产品副经理需要分析里的需求称为有效率需求，有效率需求才需要分析。注意哦，我谈的是有效率需求，不是需求哦。

有效率需求是用户期待得到的收益大于愿意付出的成本。其中期待得到的收益和成本都是每个个体用户内心衡量的，不存有严格的标准和量化。

 

1. 成本

先解释下成本。他们都能理解的金钱成本和时间成本（机会成本一般在追求收益这时候才会考虑）。

时间成本在一定程度上也是金钱成本。但每个人对待同等量化成本的这时候，每个人的感知是不一样的，还会存有边际效用递减。

举个范例，马云的时间成本一小时能换来的金钱跟你的一小时可不是一个量级的。

比如说有件事做一天能挣一万分钱，那马云做了就是亏大了。再者像面对两百万，你跟马云的心理感知也差的也不是一两个层级，就相当于人家两百万买个东西，就差不多跟你两分钱买个东西感知差不多（举例能意会表达就行）。

 

2. 期待得到的收益

再解释下期待得到的收益，以下简称收益。

收益对于需求者来说不外乎资本收益和病理心理上的收益，若是消费者更多的是病理心理上的收益。这就需加难以理解和量化衡量价值。如期待的满足用户感、体验感、被认同感、归属于感、价值感等等。

比较虚，举具体范例形象意会下。 你平时烦躁，你想买水喝，这时收益就是身体舒适（渴会导致不舒服）； 若是你渴得快死了，这时收益就是生命； 你去旅游观光去看演唱会发朋友圈，收益就是体验感和被认同感； 你给小孩上辅导班，课外班，收益就是孩子的成长。

你回想下你每次购买决策这时候，你想得到的那便是你期待的收益。有这时候消费完了，你会后悔；比如说旅游观光、网购后的产品体验、虚假广告。

但你还未知的这时候，你要消费的这时候，你内心想象中得到的收益肯定会比现实的大。

成本和收益都是用户内心自己衡量的。同件事物在不同的人里边成本和收益边际效用都是不一样的。

比如有些家长可以为了小孩教育投入大量时间和金钱，甚至可以花了四千万多万送女儿入斯坦福大学。有些人可能这辈子都挣不到几千万，更别谈上什么名校。有些人刷了某些资讯软件，为了获得那几分钱的奖励看几小时资讯。

这是因为金钱成本和时间成本在不同人心理的边际效用是不一样的。

因为看到收益大于成本，我再谈一个从无到有产生需求的情景。

比如说有个情景，在一个房间有个人在卖笔，这时笔对你来说可有可无。但你知道隔壁有个房间有人说谁能来签这个名，就能拿到一笔巨款。

这时有效率需求是不是就存有了。这时你会买这只笔去另外一个房间签名。

好多年前那种城市诈骗手法跟这不都是一两件事么。一个人在城市一个地方高价回收某种东西，另外一个在别的地方卖这种东西。然后一旦卖出去了，互通信之后高价回收的人就消失了。那些被骗的人为什么会买，因为觉得能够有收益啊。

这就是我想表达的期待的收益和成本。有效率需求用户期待得到的收益大于愿意付出的成本。

即使这个人想象中的收益会跟现实存有差距（即外人常说的拎不清），但他内心就是觉得想象的收益会大于成本。

因为人的本性使然，每次消费或者决策这时候都会考量。如果需求无效去硬谈需求本身的话，那就真的纯属扯淡了。就像为什么LV店为什么不会在你们村开一样。你所谓的需求肯定存有，但就是没有市场，那就没必要去分析了。

 

二、产品副经理分析需求究竟在分析什么？

理解所说的什么是有效率需求后，他们再来谈分析有效率需求。产品副经理分析需求的目的不单单是能抓住有效率需求，提供最优的解决方案；更重要的是能权衡需求背后的价值，即能得到多少的收益。因为产品和公司第一要务是活下去，活下去就得需要盈利，除非是公益项目。即使能洞察到有效率需求，还要权衡是否值得去做，以及采取什么样的解决方案。得到的收益要大于付出的成本。这才是分析需求更重要的目的。

再回到刚才跑步那个情景。

当你洞察到那些有效率需求后，那些跑步者愿意买水花的钱就是你的收益。因为各种人群画像不一样，他们不去讨论那些极端情景。

他们就假设一个这类市场价格吧，每瓶水10元。（假设你知道这个价格能卖出最多水的销售额）

你得考虑运一罐水上山成本需要多少？周转多久？（钱买水到卖水变成钱）

最后你分析需要汽车+雇佣工人搬水，成本能控制8分钱每瓶，那这才算有收益，值得去做。如果成本都要在11分钱，那最后只会亏钱。这方案就不能做。

假定汽车+工人成本控制在8分钱。但如果建空中缆车之类运输装置，除了前期投入的基建的成本，后面每瓶水的成本能控制在1分钱内。

这时你又要需要考虑这个市场总量能有多大，多少天才能回本的问题了。因为那些前期投入的资金还要考虑投入机会成本等等。

假设前期需要投入500万，两年才能回本，基建有效率周期为10年。那可以前期投入巨大成本来降低每瓶水的边际成本，后期能有更大的利润。

当然，现实的情况会更加复杂，只是理想化下假定情景。这就是一系列的分析。

如果市场上出现了竞争者，那你想保持竞争力本质上无非是让消费者的收益/成本的值变大。即提供的解决方案能让消费者成本降低，或者能带给消费者的收益变高。

理解了那些成本和收益对人的决策影响力，你就很好理解日常人们行为这时候的动因，也能通过那些成本和收益的控制找到更快的解决方案。

比如清朝乾隆年间有个赈灾的故事。和绅往救灾粮里面掺沙子。

纪晓岚就很生气，大骂他是个无耻之徒，说：“灾民已经很可怜了，你还给他吃掺沙子的米，岂不是没有人性？”

和绅说：“你这书呆子，一看就是没做过事，成天陪乾隆吟诗。你不往米里掺沙子，那么好的米，不都官员贪污去了么？就算有点落在灾棚里，也会招来无数贪小便宜的市民跟着冒领。只有这种吃了坏肚皮，硌牙齿的，才不会招来贪婪的人，才会落到真正的灾民手里。真正的灾民，都要饿死了，还在乎饭里有沙子么？”

通过降低了某些人收益/成本的值，将非有效率需求的人阻挡在外达到了赈灾的目的。

因为参杂了沙子的灾粮，对于贪官和冒领的人收益都降低了，就会阻挡大部分的人。而对于灾民灾粮就是生命的收益。所以那些灾民才能领导更多的灾粮。

分析投入的成本和带来的收益比，即用户心理预期比，这才是产品副经理需要多考虑的东西，而不是整天就盯着一些交互啊、用户体验之类的问题。不是说那些不重要，而是那些优先级远没有产品价值重要。

体验那不是产品的关键，而是产品背后的一整套解决方案。现在很多淘宝客工具软件，交互烂的一米，还需要收费才能使用。

但为什么还有那么多淘宝客心甘情愿地去掏钱买软件。那是因为淘宝客心里知道这工具能给自己带来收益啊。

 

三、总结

分析需求应该分两部分：第一是理解用户的有效率需求，分析用户角度的收益/成本比；第二是产品副经理权衡解决方案的价值，甚至存有多种解决方案，选择对自己更有价值的方案。

理解用户的有效率需求，可能产品副经理在工作中或多或少考虑到了。但权衡解决方案的价值觉得在工作中的这时候，从来都不涉及到价值的考虑或者说即使自己考虑觉得做了没价值，领导却是会要求去做。

那是因为现实中很多产品副经理只是负责公司某一个系统中的产品，参与不到决策层，看不到相应的价值。

绝大多数这时候，他们是不用考虑第二部分权衡解决方案价值和机会成本，因为那些是老板考虑的。再直白点，产品副经理本身就是老板要花费的“成本”。

但产品副经理也需要去培养这种权衡和判断能力，因为很多商业和行为动因分析是共通的。

即使以后不做产品副经理，去其他行业或者做生意都能帮助思索。产品副经理在思索问题这时候可以拉高层级思索。老板的思维考虑分析问题，员工的态度负责任解决问题。