有这种一家巨作的企业，从1983年开张至今，从不做商业宣传、没有公共关系项目组，却在亚洲地区7个国家开了750家门市，年收入少于1100万美元（约7000亿元）！

它虽然比竞争者星巴克晚出生20年，但它的加盟店销售额却胜过星巴克，达至了1.7万美元，成为其最强劲的强敌。

另一家企业是美国著名餐饮企业Costco（好市多），以切合成本的高价格闻名。在Costco内部，有四条原则上帮助了高质量的产品卖得便宜。

独有的运转模式

一个是所有货品的利润率不得少于14%，一旦高过这个数字，就需要向CEO请示，再经监事会批准。

第三个是，面对内部分销商，如果另一家企业在别的地方定的价格比在Costco的还低，那么它的货品将永远不会再出现在Costco的包装袋上。这四条原则上严格地执行下来，才催生了Costco货品的高价。

对这种的高价，消费者是丰富多彩的。

马云曾自述中说道，三四年前他去美国公干，南埃尔普还有东山软件CEO科枫、美洲狮CEO傅盛和Z200资本亚洲地区投资顾问沈南鹏。

一下飞机，曾在美国工作学习了十多年的科枫就租了一辆车折回Costco，订货了满满的四辆货品，再一袋箱中转归国；第二天，除了马云，所有人都跑去Costco，东西马瑟沃太少，另加又Nagaur买了三个袋子，回来以后都很兴奋。

而兴奋的原因是货品价格实在是低。比如三个新秀丽牌的大背包，国内要卖大概9000港币，而Costco只要150美元，合港币900元。对这批远道的食客，无疑是智街大便宜。

当然，对Costco来说，现在还处于高速路增长的阶段。在过去的十年时间，星巴克销售额的平均增长率仅5.9%，塔吉特的是5%，而Costco则是达至9.1%。

法则一：为了高价，甚至可以不盈利

Costco创办人之一的约翰·辛内格曾说：自己在零售浸淫数十年，看到太少绝情潮涨潮落，许多像格林斯那样曾光辉一时的店家最后变得门庭若市，是没有杯葛住降价的驱使。

Costco不但杯葛住降价的驱使，甚至价格低到不盈利。Costco将货品的利润率控制在了7%左右，而一般超市的综合毛利润都在15%-25%之间，而把平均利润率压到7个百分点，需要的不仅仅是管理层“拍脑袋”的勇气，更重要的在于Costco异于其他常规零售企业的经营模式。

很多品牌的优质日用品在这里都是最高价格，甚至包括一些从不降价的奢侈品。Costco是如何做到的?

1．深库存模式

Costco有自己专门的物流中枢货运系统，在仓储式店面里面，有500多家把整块土地都买了下来，只有140多家是租赁的。

Costco的货品都是一些热销高价货品，存货周转天数才30多天，比电商还少，这种可以极大地降低货品的库存和物流成本。

2．出色的议价能力

依靠巨量的销售能力，压低进货价格，如果一家分销商在别的地方定价比在Costco的还低，那么它的货品将永远不会再出现在Costco的包装袋上。

因为议价没有达成统一，你会发现Costco没有可口可乐，为了弥补这一缺失，Costco会销售更物美价廉的自营可乐。

3．塑造廉价形象

Costco 有更丰富的产品可供选择，比如你能买到广式香肠、台湾凤梨酥和月饼，甚至高价销售一些高档手袋、瑞士名表和珠宝等。

为了避免奢侈品侵害其苦心经营的高价形象，Costco在普通包装袋上卖GUCCI、COACH等奢侈品时，会要求供货商更改其传统的包装，在外观上显得廉价一些。

法则二：不靠产品赚钱，靠会员来赚钱

相比一般超市“生鲜赚人气，日用赚业绩，家电赚利润”的理论，Costco的盈利方式完全不同。

高价策略让Costco不以卖东西赚钱，而是以会员赚钱，和现在互联网流行的“羊毛出在猪身上”的商业模式如出一辙。

Costco的会员分为执行会员和非执行会员两种。执行会员要求每年交110美元的年费，有资格在一年内享受消费总额2%（最高750美元）的返现，以及一部分保险优惠；而非执行会员只需交55美元的年费，除了可以进场消费，还能额外带人进去。

不论是执行会员还是非执行会员，都可以享受卖场的免费服务。例如：免费安装轮胎、免费视力检查、镜架调整服务以及免费停车。Costco承诺，顾客在缴纳会费后，任何时候若对服务不满意决定退出，都将获得全额的会员费返款，但Costco的会员续费率达至了惊人的90%，这就意味着客户的回头率是90%。

可以明显看到，在Costco内产品高质量高价格的驱动下，Costco会员有着超高的忠诚度。会员的续订率达至了90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的利润。

Costco的会员费，以每年2万美元在增长，2014年的会员收费为24万美元，而货物利润在10万美元左右，扣除了所得税后，净利润在20万美元左右，这刚好跟会员费收费差不多，说明另一家公司真的是靠会员挣钱。

目前，Costco拥有8000多万名持卡会员，已经成为亚洲地区会员数最多的超市。这种的利润结构，稳定的会员收入也帮助Costco对冲了整体经济衰退带来的波动。

法则三：服务好到“过分”

都说海底捞的服务有毒，但如果你体验了Costco的服务，绝对会颠覆你的世界观。

我们曾看到无数因退货而破产的企业案例，比如在美国市场销售液晶电视的歌林，因为一款产品的高退货率，成为它破产的原因之一。而Costco的退货政策，却相当疯狂。

Costco规定，除电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它货品没有退货期限。也是说顾客在购买后，随时都可以拿着货品无理由退换，而且不需要提供购物收据。

关于Costco的无理退货，曾一度刷屏社交网络，比如有人成功退掉已经发烂的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一颗的巧克力，买了几年的衣服，用的残破的拖把。

不管你的理由是什么，有没有收据，时间过去多久，只要你的Costco会员卡里有消费记录，都可以成功退货。

有网友调侃，在Costco可以品尝能撑饱肚子的免费试吃食物，可以通过不断的退换鞋，让你好几年都不用花钱买新鞋，可以免费换掉跑了1000公里的米其林轮胎。只要你有一张Costco会员卡，就能养活自己。

Costco提供这种特别“过分”的服务，你会发现，最后反而Costco的退货率特别低。

法则四：和你的价值观一致

Costco的这种经营理念，是一种规模经济和分享经济的结合体。

根据Costco的价值取向，目标客户群被锁定在年收入8万-10万美元的所谓中产阶层群体。这个相对聚焦的定位群体，有着独特的价值取向。

你会发现，在购物的潜移默化中，你的消费观和价值观都能在Costco找到。很多人在获得第一张会员卡的数年后，就已经成为了Costco最忠实的顾客，每天早上，洗漱时用的牙膏、浴液、剃须刀；早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡；午餐时的水果，晚饭后的零食；冰箱里的鸡鱼肉蛋、矿泉水、洗涤剂、擦碗布，通通都是从Costco买的。当然，还有卫生纸，每年Costco会售出10亿卷卫生纸，连起来可以绕地球1200圈。

于是在Costco消费变得非常简单，这里每款货品的质量都非常让人放心，很多都是爆品，有的货品例如烤架烤鸡甚至有了自己的Facebook页面。

Costco也经营别的服务，比如配眼镜，直接一个电话就可以搞定；比如汽车和住房保险，一年可以为用户节约700美元。Costco连车子也卖，一年卖出46.5万量辆汽车，是全美第二大汽车经销商。

最奇葩的是Costco的加油站，会员加油非常便宜，还能换轮胎、终身免费打气和轮胎矫正，所以你常常可以在Costco的加油站外看到一排长长的队伍。

像这种的消费者，在Costco的8000多万会员中，绝非个例，他们生活在Costco的产品当中，而且生活得很好。

法则五：有态度的购物体验

“有限性”，是Costco区别于其他企业的经营特色，简单来说是单一极致的产品思维。美国人的价值观相对简单和专一，消费观相对成熟，这些都有助于仓储式超市在美国文化的土壤里继续发扬光大。

虽然感觉Costco什么都卖，但其实你会发现Costco的货品庞而不杂。CNBC的报道中曾披露：美国一家普通超市，出售的货物种类有4万种，星巴克会高达10万种，但在Costco只出售4000种产品左右，同一类货品只有一到两种品牌可供选择。

这来源于Costco销售人员的研究，他们发现过多的选择往往会降低消费者的购买欲望。所以一间普通超市内包装袋上的番茄酱种类可能会有20种，但Costco售卖的番茄酱总是只有一款“亨氏”。

值得一提的是，Costco把有限的品类和品牌的选择也授予了中国品牌——海尔和联想。在一款居家移动式换气机产品中，Costco推荐了海尔，联想的笔记本电脑也在货品范围内。这既说明中国品牌以物美价廉的形象在国际市场的竞争力在提高，也说明了Costco对货品和服务有自己独特的价值判断。

不仅如此，Costco货品的陈列也暗藏玄机。一般超市会把应季货品以及符合社会动态的货品大量摆放在入口等显眼的位置，而Costco产品的摆放则与购物者的步伐动线相同：当你随着购物车阵排队进入商场，迎面而来的先是一大排电视和3C产品（计算机、通信和消费类电子产品，亦称“信息家电”。），再来是维他命和化妆品。

顾客在刚进商场时，心境最好，愿意慢慢浏览，而维他命和3C产品是最需要比较，也最容易使人冲动购买的高价单品。

接着，依次是餐厨用品、家居和衣服等，在顾客开始感到不耐烦的时候，食品区就像是老天安排的仙境般出现在眼前，这种的购物体验的确高明。

法则六：从不做商业宣传

为了砍掉一切费用，Costco甚至从来不做商业宣传。打开Costco的官网，可以感觉到它与其他零售企业的不同，没有花花绿绿的促销广告，也没有与Facebook、Twitter等网络传播平台相互链接，网站首页上红、蓝、黑三种颜色，简单得让人觉得有些“土气”。

那么，Costco又是怎么进行品牌传播和形象维护的呢？

Costco的品牌传播和市场活动融化在社区责任与客户关系活动中，通过一系列独特的辅助性产品和服务，既实现商业盈利目的，又达至了品牌传播目的。

比如Costco有两项会员专属的服务：销售“助听器”和组织“作者签售”活动。

助听器，是一款很多人从不在意的产品，相信世界上绝大多数的零售商也不会售卖这种货品。然而，它却被Costco选中，作为仓储会员店的辅助性服务产品。它抓住的不是普通消费者的眼球，而是亚洲地区8000多万的Costco会员，这种精准的口碑传播，已经胜过上千万美元的广告投入。

而另一个“作者签售”活动，恐怕是全世界独有的特色服务项目，每年在Costco仓储会员店举办高达60次以上的签售活动。诸如这种大胆的创新宣传方式，每年在Costco里比比皆是，因此它从来不屑于做商业推广。

法则七：公司和员工有福同享，有难同当

如果评价世界上员工幸福感最高的企业，Costco可能是当之无愧的第一。零售是美国最吝啬的行业之一，雇员不满程度往往最高。

Costco里的工作人员总是非常热情，星巴克的员工每小时平均工资为12.67美元，但是 Costco的平均工资却为20.89美元，而且还向88%的雇员提供健康保险，这在零售是非常少见的。

当年经济危机爆发时，其它公司开始纷纷裁员，Costco的领导层却认为应该共渡时艰，反而决定给所有员工涨工资。

企业的基因决定了企业文化。Costco的创办人约翰·辛内格，当年从货场卸货员一步步开始做起，所以Costco也一直非常重视员工的培养。

很多最初在停车场搜集购物车的底层员工，最后都进入了管理层，为了确保一贯的员工成长，Costco从不招收刚毕业的MBA，这意味着你必须从基层做起。

优厚的福利和光明的职业前景，使雇员忠诚度大大提高，在Costco工作一年以上的员工，离职率只有5%。而且，Costco成立30年来，从未发生过重大劳工问题。