案例内容：

随着中国经济的不断发展,越来越多的中国企业走上了海外扩张之路。近几年中国企业的信心越来越足，国际化步伐也越来越快。在改革开放后成立、在竞争性行业中经过了数十年快速增长、目前已经在国内市场具有竞争优势并在国际市场具有一定地位的本土制造企业，其典型代表是海尔、华为和联想3家企业。这3家企业在相对竞争性环境下进行了长期的较快增长并有效地提升了竞争能力（成立20年以上，连续10年以上年均30%以上的销售额增长率，并占有行业前三位的市场份额），它们代表了中国本土制造企业战略发展的基本经验，是中国本土新兴制造企业战略研究的首选对象。本案例希望通过对海尔、华为和联想这三家标杆企业国际化扩张模式的分析，对我国本土企业尤其是竞争性行业中的制造类企业有所启示。

关于中国企业跨国经营的发展模式，大致可以划分为两种模式：一种是以内涵式拓展的渐进扩张模式，另外一种是以海外并购为主的迅速扩张模式。渐进扩张模式即依次经历不规律地间接出口、规律地间接出口、直接出口、建立海外销售机构、建立海外生产机构；迅速扩张模式则不完全按照国际化的几个阶段一步一步地向前发展，而是依据自身条件的许可，直接通过对外直接投资进入国际市场，开展跨国经营。海尔和华为是前者的典型代表，而联想则是后者的忠实信徒。

渐进扩张模式的典型代表 ——海尔与华为：“海外销售，海外建厂”

从扩张模式上看，海尔和华为均采取了渐进式的海外扩张战略。两者均以贸易方式进入海外市场，以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能，具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。

一、海尔的国际化战略

海尔的渐进国际化模式主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。

海尔将其国际化战略概括为“三步走”：第一是“走出去”，海尔将出口产品作为第一阶段的战略；第二是“走进去”，海尔的第二阶段战略是建立海外营销网络；第三是“走上去”。“走出去”，即进入主流市场，在这个阶段，海尔遵循了先难后易的策略；“走进去”，即进入主流市场的主流渠道销售主流产品；“走上去”，即成为当地化的主流名牌。

从海尔在美国的发展路线来看，海尔1995年开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在5年之后，这时海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验。在产品进入和投资方式上也是如此。从产品品种上看，海尔先以主打产品冰箱进入，然后开始多元化发展。在海尔的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来工厂生产空调、电视、洗衣机用。

二、华为的国际化战略

华为也采取了类似的渐进国际化模式，华为将自己的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。

华为海外扩张的第一阶段是“走出去”。1998年，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，订货量大幅下滑，这成为华为被迫走出去的导火索。由于2000年的IT泡沫，西方设备商开始收缩战线，并逐渐退出一些边缘市场，华为迅速弥补了这个空缺，海外市场逐渐形成。

海外扩张的第二阶段是“国际化”，通过英国电信的标准认证是华为突破欧洲的第一步，从此，华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。虽然华为的三大竞争对手爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业，但到目前为止，华为实现了在欧洲市场三分天下有其一的竞争态势。

从2009年开始，华为进入海外之路的第三个阶段：全球化。这是一个全球化配置资源的阶段，华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是，华为海外本地化人员已经超过了70%。华为以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。

快速扩张模式的佼佼者——联想

与海尔和华为不同，联想采取了跨越式的海外扩张战略。联想的国际化并没有像海尔和华为一样，按照国际化的几个阶段一步一步地向前发展，从简单易行、投资要求最少的出口方式逐渐转向资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，而是直接通过并购IBM PC业务的方式进入国际市场，开展跨国经营，力争“一步到位”。

联想实施国际化的背景在于2001-2004年杨元庆实施的“多元化战略”的最终失败。杨元庆经过战略反思，最终选择了收紧战略，回归到PC业务上，PC重新成为联想的重中之重。由于国内市场容量的限制，日趋白热化的竞争，而且联想的增长率一直下降，国际化成为联想的必然选择。但是与海尔和华为相比，联想当时刚刚在多元化战略上受挫，急于寻求新的业绩亮点，扳回经营不利的局面，没有条件也没有耐心去循序渐进得实施渐进国际化经营。

从2003年开始,联想就一直坚定不移地走国际化道路,开展国际化战略。因为“legend”在海外许多地区已经被注册，作为国际化的前奏，联想首先在2003年宣布全球“换标”，由“legend”换为“Lenovo”。2004年12月8日，历经了长达13个月的谈判之后，联想集团最终以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，这是典型的“蛇吞象”式并购，并购之初联想营业收入仅30亿美元，而当时IBM PC的收入是90亿美元。凭借其2.2%的市场份额，以及IBM5.5%的份额，联想一举成为当时的全球第三大PC制造商。

回顾联想并购IBM PC之举，这是一步对联想来说，很高明的险棋。如果联想按照原来的路走下去，在既没有核心技术又没有营销渠道的条件下，国外市场将是联想很长一段时间内无法触及的梦想，这从并购IBM PC之前联想基本可以忽略不计的海外营业收入上可见一斑。而中国PC市场虽然在全球市场一支独秀，在未来的一段时间内会保持高速增长，但是市场竞争也是非常激烈的，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄。而IBM有联想梦想拥有的一切，技术、渠道、研发能力、一流的管理团队等等，并且IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，如果两者顺利融合，联想在研发、品牌、渠道等各方面将会发生质的飞跃，而IBM也会给联想在管理方面带来巨大的飞跃，这样的联想才是真正的世界性的PC巨子。

除了联想收购IBM PC业务，当时TCL收购汤姆逊彩电业务以及阿尔卡特手机业务等也是轰动一时。但是这种做法,表面上看是一种“一步到位”的模式,但对企业的自身能力及并购对象提出很高的要求,是一种高风险的选择。尤其是在中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下,这种战略都给联想和TCL留下了严重的后遗症。并购IBM PC后，联想连续两个财年的净利润都出现大幅度下滑，在整合IBM PC业务的七年间，平均不到两年便出现动荡，类型囊括业绩下滑、文化摩擦、及不止一轮的高层人事更迭，期间本已退居幕后的联想创始人柳传志更是一度再次履新董事长，杨元庆重新担任联想CEO。可以说，国际化并购并不像先前想得那么简单，联想花费了整整六七年的时间才真正整合消化了对IBM PC的并购。

2011年联想在磕磕绊绊完成对IBM PC的整合消化后，并购已然成为联想实现快速海外市场扩张的惯用手段。从2011年开始，联想四处出击：2011年1月，联想在相对封闭的日本市场收购了NEC PC，成为日本第一大PC厂商；同年6月，联想在德国市场收购了Medion AG，成为德国第三大PC厂商；2012年9月，联想又出手收购巴西CCE，一举成为巴西第三大PC厂商。在短短不到两年的时间内联想为并购砸下6.63亿美元，联想的国际化再度提速。

目前，联想的国际化已初步取得了成功。2011年，联想全年销售额同比增长37%达到296亿美元，位列世界500强第370名；在市场份额上，2012年上半年联想的全球市场占有率同比上升3.1个百分点至13.5%，成为全球第二大个人电脑生产商，离超越惠普只有一步之遥；在海外市场上，目前联想海外市场销售额占其总量的六成左右，值得一提的是2011年联想在美日欧成熟市场的份额首次达到了10%，国际化取得了一定的成绩。

案例问题：

1. 虽然，海尔和华为都采取了渐进国际化的模式，但在国际化市场进入策略、国际化人才策略等方面还是有许多不同，试从国际化市场进入策略和国际化人才策略的角度分析两个企业的不同。

2. 比较海尔和华为的渐进式扩张模式以及联想的快速扩张模式，分析两种扩张模式的优点与局限。

3. 无论是渐进扩张模式还是快速扩张模式，企业国际化都面临着国际化资源整合的难题。结合上述三家企业的国际化扩张模式，讨论中国企业在国际化资源整合中可以吸取的经验和教训。

问题分析：

1. 虽然，海尔和华为都采取了渐进国际化的模式，但在国际化市场进入策略、国际化人才策略等方面还是有许多不同，试从国际化市场进入策略和国际化人才策略的角度分析两个企业的不同。

（1）国际化市场进入策略：海尔“先难后易”与华为“先易后难”

海尔“先难后易”的策略简单的说就是先打开发达国家市场，后进入发展中国家市场。按海尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场。海尔坚持先难后易的原则，先进入市场成熟、技术水平要求高、产品要求严格的发达国家市场，提高自身的技术水平及产品的适应能力；同时通过市场细分，锁定缝隙产品，满足用户不被关注的需求，获取市场份额。从海尔的海外实际的运作情况来讲，这个策略的运作并非非常顺利。海尔在美日欧市场一直没有占领主流市场，只是在个别细分市场上小有斩获，其海外销售额目前占其总量的1/3左右。

华为国际化采取的是务实的“先易后难”的策略。这种“先易后难”的策略与其说是华为的主动选择，在某种程度上也是不得已而为之，因为华为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上和强大的国外竞争对手都差距悬殊。华为拓展国际市场的起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力，华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。研发方面，1999年，华为在印度班加罗尔成立首个海外研发机构。20多年来，华为已在海外设立了15个研究所，并与全球主流运营商成立25个联合创新中心，其国际化研发体系已然成型。

（2）国际化人才策略：海尔“三融一创”与华为“输出革命，赤化全球”

企业要国际化，必须要有开拓国际市场的国际化人才。海尔在国际化人才策略上基本上是“拿来主义”，集中体现在海尔的“三融一创”（融资、融智、融文化来创立品牌）中的融智上。海尔国内从事国际市场开拓的销售人员加上各产品部负责海外销售的人员，加起来也不过数百人。海尔海外的销售管理模式基本是采用区域的代理制为主，在当地成立的独资或合资的销售公司雇佣的绝大部分是当地的职业经理人。海尔负责海外销售的人员大部分是以商务出差的形式去管理海外市场，常驻海外的人员很少，基本是依靠当地的职业经理人来经营和管理。海尔这种依靠当地人才的国际化人才策略在国际化发展的初期阶段是有问题的。大多数的欧美、日韩跨国企业，它们在国际化的过程中，人才策略步骤一般是这样的：第一步从国内培养本国的国际化人才输出派驻海外市场；第二步本国的人才培养当地优秀人才；第三步逐渐实现人才当地化、本土化，只有部分高层职位由本国人员担任，甚至全部本土化。这个过程要根据每个国家的实际情况，持续五至十年的时间。松下公司和沃尔玛公司人才的彻底当地化都用了十年左右的时间才完成，三星、LG在中国市场派驻的韩国人员一度有上千人之多。海尔的国际化人才策略看似走了一条捷径，但是过早的去依赖海外市场当地的职业经理人，而不是花大力气培养自己的国际化人才，弊端是很多的。最根本的问题就是海外市场不受控，海外的各分支贸易机构成了游离于总部管理之外的割据一方的诸侯。

华为的国际化人才策略上走得是和很多跨国企业相同的路径。先从国内大批的向海外输出人才开拓国际市场，华为在海外工作的员工一度达到一万人左右，占其员工总数的1/4强，华为几乎将其所有的高层管理者“驱逐”到海外去开拓海外市场，华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。为了推进国际化进程，华为在内部通过薪酬考核和提拔向海外员工倾斜的政策，保证在海外工作人员的薪酬待遇远远高于留在国内的人员，同时在文化制度上，赋予一线更多决策权，这也就是任正非在内部讲话中提出的“让听得见炮火的人来决策”，华为把这种人才策略形象地称为“输出革命，赤化全球”。中国的人力成本比国外的相对便宜是一个因素，但是华为在海外市场用自己人主要出于以下考虑：一是中国的电信市场已经是一个高度国际化的市场，经过国内市场磨练的华为市场人员，放到海外市场，经过一段时间的历练，同样能征善战；二是在国际市场开拓的初期，使用自己的人才，能与总部进行良好的沟通和便于总部的直接管理，有很好的执行力。当然，随着华为国际化的深入推进，华为正在走国际化人才策略的第二步，培养当地的优秀人才，开放更多的高级职位给当地人才，让当地人才逐渐替代华为派驻的人员，只有这样，华为才能持续保证国际化竞争优势。反观海尔，其国内市场人员和海外人员基本上是不流动的。家电行业其实在中国也是一个已经充分竞争和国际化了的市场，海尔完全可以把国内的优秀市场人才大批输出到海外，让他们在海外，像国内市场一样，开疆拓土，建立完全受控的海外销售和市场体系。

2. 比较海尔和华为的渐进式扩张模式以及联想的快速扩张模式，分析两种扩张模式的优点与局限。

3.无论是渐进扩张模式还是快速扩张模式，企业国际化都面临着国际化资源整合的难题。结合上述三家企业的国际化扩张模式，讨论中国企业在国际化资源整合中可以吸取的经验和教训。

（1）企业国际化切忌盲目躁进。国际化是企业发展到一定阶段自然而然的结果，绝不是为了赶时髦，国际化需要企业具备出色的全球运营能力、领先的企业发展战略、整合多方资源的实力以及事先缜密、合理的规划，切忌盲目躁进。

（2）在国际化进程中要重视内在资源和能力的提升，提高知识的吸收能力和转化能力。企业要重视战略转型，明确自己未来的发展导向及其所需资源和能力，通过内部自我发展或者外部兼并收购等方式来提升资源和能力水平。

（3）培养一支具备国际化视野的运营团队。企业应引进国际化人才和中高端管理、技术人才，进一步优化公司人员结构，熟悉当地的法律环境与市场结构，提高公司人员的国际化运营能力。

（4）把握国际市场的进入规律，明确国际市场的战略投资对象，按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本，在公司运作、质量体系、财务管理、人力资源、打造国际品牌上，适应国际化战略的需要。