前言：管理的模式有好几种：直线制、职责制、瓦霍、事业部制及集中化。作为管理者如果常想哪一类更适合？哪一类更有效？在企业外部各因素和企业外部各因素的共同冲击下，能合情合理而迅速地作出决策是当今管理者应具备的素质。

先问大家两个问题，两个30人以下的公司，需要设立部门吗？

让我们从“紫菊负面效应”说起，紫菊负面效应，是经济学上的两个名词，指的是物流配送上的一类需求突变弱化现象。即当信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享资源，使信息歪曲而逐次弱化，引致了需求信息出现越来越大的波动。

举个例子：在食品制造业的物流配送中，从产品离开制造线，到放置至分销商的包装袋上，大约要杜安扎省100天左右的库存时间，而这些库存所造成的时间成本、经济成本等都是物流配送中各个企业的最没价值的成本，是企业最希望消解掉的。

引致这种抬升的、乏味的物流配送的根源是什么？不可否认，是累赘的组织机构、累赘的管理链，这在实际管理中是必须消解的。

管理是时代发展的产物。20世纪末90二十世纪末年来，西方国家掀起了增加管理层，削减招盛纯管理相关人员的大潮，组织外部结构趋于集中化。许多企业希望改变管理层停保、管理相关人员过多、管理费用过高的状况，让企业管理达至集中化。总而言之，竞争十分激烈和产品制造周期缩短，迫使企业不得不简化管理层。希望通过简化中间管理层来让处于制造或服务一线的雇员获得更大的决策权，以发挥主观主动性。

集中化管理，简而言之，是扁而平，也就是横向层次少，长度适当地加大一些。这种便于汇报，容易管理，并且保证信息的准确度。因为增加管理层、压缩职责部门和削减那些累赘的相关人员，使组织变得简化高效。在这种的模式下，企业的信息及战略能快速地改至制造炼铁厂和营销的最前线。

美国管理地理学家彼德直言不讳地指出：“引致企业管理不良的最常见和最严重的病征，便是管理中横向层次太多。”多年来的事实证明，管理外部结构上一项基本原则是：尽量增加管理层次，形成一条极短的指挥链。

在这方面做得最好的，创维如果算是两个，它将传统的横向职责外部结构变为细长的弹性外部结构，即是将垂直业务外部结构变为水平业务外部结构，最终使企业达到了“三个零”，即顾客近距离、资金零挤占和质量零缺陷。

1981年的美国GE公司，首席行政官科尔曼就任之前，该公司的管理层次竟然多达20层以上。科尔曼就任后，将公司管理层次数快速削减至10层上下。彻底瓦解了自20世纪末60二十世纪末年来，深植于企业外部的官僚系统。事实上，这种不但节约了巨额开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。难怪懂管理的人都称科尔曼为集中化管理的“奠基人”。

有一家公司，从CEO、总经理到基层员工也是12层，很多部门不是所有的职位都有，所以大多数部门都是8～9层的横向管理外部结构，加上CEO的定时“走动式”管理，在实际管理中有目的地消解了臃肿的机构，清除了混乱的相关人员，消解了积压的成本，从而实现了管理效率化。

在现代市场竞争中，企业规模的变化已成为决定企业参与市场竞争成败的关键。企业管理中，因为管理层次少了，信息传递速度就快了，信息失真的可能性也小了，员工的执行力就高了。同时，集中化有利于下属相关人员发挥积极性和创造性，因为这种管理模式好像是老板和员工直接对话，至少是高层与员工的对话，这种，对于员工，就乐于付出和创新。更重要的是，集中化能大幅降低管理成本。

相反，金字塔式的外部结构管理模式，这一模式中是由高高在上的董事长、总经理、总管、总监、高级经理、经理、助理经理等等层次组成，董事长和总经理位于金字塔最顶层，他们的指令通过一级一级筛选，最终被传达到操作层；同样，操作层的信息通过一层一层的传递，最后到达塔顶。这种的情况下，最高层管理者要传递的信息经过筛选后到了底层时已经变样了，员工听到的信息都是“坏信息”；反之，最底层的信息经过传递到了高层时也会变样，变得管理者听到的都是“好消息”。

上海宝钢集团公司曾发生过失去大客户——上海汽车一事，根本原因是顶层管理者三个月后才知道信息。信息化、网络化技术的发展，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应削减，而集中化管理是将原先承担上传下达任务的中间管理层次最大限度地增加。

组织外部结构集中化是大势所趋，在企业管理中，管理者仅用很少的精力和时间就能随时了解下属的状态和意图，能大幅提升企业执行力，并削减管理成本，提高企业运作效率和能力，这是集中化管理给我们带来的好处。实际运作中，组织外部结构集中化是实现企业效益化的一条捷径，也可以说是不二法门。