抨击传统的战略规划方法已经成为了大西洋两岸主要商业作者所喜欢的消遣方式。大型跨国公司现行的各类规划流程长期受到诸多控诉，这些控诉让人很难不同意。传统的规划流程扼杀了创新性，而且更倾向于采用渐进式变革而不是实质性变革；它们更看重分析和推断，而不是发明和创造；它们不让最接近客户的人在参与其中和发表意见；它们哄骗我们满足于自欺欺人的假象，但这实际上这只是一个令人绝望、且充满不确定的世界。

然而，当我们把过去几十年来关于战略的著作扔进垃圾箱时，我们该拿什么来取而代之呢？答案是战略思维。那些批评战略规划的人认为战略规划陷阱重重的同时，对战略思维的前景信心满满。战略思维在实践中具体为何，目前尚未明确，而且我们还不确定如何通过战略思维从当前的现状迈向战略目标。如果我们不能像理解战略规划那样详尽地理解战略思维，那我们有可能只是又创造了一个引人入胜战略词汇而已，无法运用到管理者的实践中。

本文试图回答这一问题，并提出战略思维的五大基本要素，这五大要素相互独立但又相互关联，这些要素加在一起能够为组织创造非常积极的成果。但我们必须从一开始就意识到，进行战略思考的应该是个人，而不是组织。为了开展战略思考，个人需要有一个能为此提供支持的环境，而需要提供环境的是组织，并且组织要做好内部战略对话的管理，战略规划系统在这一过程中发挥至关重要作用。

战略思维的兴起

如今，“战略思维”一词在战略领域中被运用地非常广泛，以至于有可能变得几乎毫无意义，而常将其挂再嘴边的人却很少定义它，似乎“战略思维”一词往往是用来表示和战略相关的所有思维，而不是用来表示具有特定特征的思维模式。在这种广泛的应用中，作者们几乎混淆了这个词和其他的概念，比如战略规划或战略管理。例如，伊恩·威尔逊在描述战略规划流程的演变时指出：“对战略思维的需求从未如此强烈…战略规划的不断演变深刻地改变了战略规划的性质，因此现在将其称为战略管理或战略思维要加合适。”

那些特地关注“战略思维”一词定义的人经常用那种很宽泛的，看上去包罗万象的定义，比如下面由纳西提供的定义：“战略思维可延伸至企业领导者战略的制定和执行，和整个企业的战略绩效。它包括战略分析、战略规划、组织控制甚至战略领导力。因此，战略思维一词基本上涵盖了所有可以被称为“战略”的属性。”

虽然这个词被非常宽泛地使用，但这与早期倡导战略思维的人对这个概念的理解并不一致。亨利·明茨伯格被公认是战略思维最重要的倡导者之一。对他来说，“战略思维”一词不仅仅是战略管理范畴内所有事物的总称；相反，它是一种具有具体特征的特殊思维方式。明茨伯格花了很多精力在区分战略思维和战略规划之上。他认为，战略规划是一个分析的过程，是给已经确定的战略制定计划，它最终形成的是一个计划。而战略思维则是一个运用直觉和创造力的综合过程，它最终形成的是一个“对企业的综合视角”。明茨伯格认为，传统的规划流程往往摒弃了战略思维，它不是两者互相结合的状态，所以它妨碍了而不是支持了组织内部取得成功的适应过程。

另外两位非常有影响力的战略理论家普拉哈拉德和哈默尔也支持明茨伯格对传统规划方法的控诉，他们称之为“填表式的战略”。虽然他们用了“制定战略框架”取代了“战略思维”，但主旨依然是创造力、探索和理解非连续性，跟他们所倡导的战略制定方法的要素一样。

拉尔夫·斯泰西从另一个角度探讨了战略，即关于量子物理和复杂性理论这一“新科学”的发现，他得出的结论跟其他作者们已经引用的结论大致相同。尽管他对主要以未来愿景作为战略驱动力这一说法持怀疑的态度，但他认为当战略制定的流程是基于“在新知识的基础上设计行动计划”，而不是遵循“预先制定的规则”时，那么战略制定的流程就是成功的。他主张战略思维不是“一种探索概率性事件的智力训练…战略思维是利用类比和模式识别的方法来提出新的想法”。

战略制定到底是更偏分析还是更偏创造，这一分歧也使得人们对于战略思维的详细讨论更加广泛。雷蒙德将战略思维分为两种模式，“智能机器式战略”（一种数据驱动的信息处理方法）和“创造想象式战略”。纳西则将传统上更关注于竞争的“硬核式”分析方法和强调价值观与文化的“温和式”方法进行了区分。

即使综合考虑这些具体的讨论，仍然给那些喜欢把战略思维概念转化为商业实践的实操型战略人士带来了一些挑战。首先，各类文献更多地关注哪些不是战略思维，而不是战略思维到底是什么。虽然这有助于将战略思维与战略领域内的其他概念进行区分，但它完全没有仔细描述战略思维的特征，从而帮助管理者实现战略落地，并在学术层面将其发扬光大。第二，各类文献全完割裂了战略制定的创造性和分析性，但认真考虑制定任何战略时，这两者都是需要兼顾的。最后，各类文献给人一种很强烈的感觉，仿佛战略思维与我们所了解的战略规划明显是互相矛盾的。管理者们在日常面临着很多分散他们注意力的危机，但我们知道实施战略流程以确保他们在这种情况下关注战略问题是至关重要的。因此，我们不能完全忽略战略制定的流程，我们要知道如何改变现有的规划流程，让战略思维能够融入进来，而不是被削弱。

我将列出个人理解的五大战略思维要素，并将这些要素连接到战略规划流程的其他观点中，这些观点都是支持而非阻碍战略思考的，文本将以此来解决上述的每一个问题。

战略思维要素模型

根据明茨伯格的观点，我把战略思维定义为一种具有特定属性的特殊思维方式。构成战略思维的要素模型包括五个要素。

01

系统性视角

战略思维建立在一个系统性视角的基础之上，具备战略思维的人有一种心智模型，这是一个完整的、端到端的价值创造体系，他们明白该体系内各要素之间是相互依赖的。彼得·圣吉在他关于学习型组织的著作中曾描述过心智模型在影响人们行为中的力量：“我们对这个世界如何运作已经有着根深蒂固的印象了，它把我们限制在了熟悉的思维模式和行为方式上，而新的洞察与之冲突了，这就是其未能付诸实践的原因。这就是为什么管理心智模型有望成为一个重大的突破，因为它让人们开始怀疑、检验并提升自己对这个世界运作法则的理解……”

这种“世界运作法则”的心智模型必须包括对组织内外环境的理解。多年来，左右着外部环境的战略维度是建立在行业基础之上的。战略领域的新作者詹姆斯·摩尔等人认为创新的前提在于要超越以行业为基础的认知视角。

“我建议，不要把一家公司看作是某一行业中的一员，而要把它看作是一个跨行业商生态中的一部分。在一个商业生态系统中，不同公司围绕着一个创新点共同发展能力：他们互相合作、互相竞争，一起开发新的产品，满足客户的需求，最终成为下一轮创新中的一员。”因此，在这个融合的大背景下进行管理，要求我们从战略层面上来思考我们想加入怎样的供应商竞争网络，以及我们如何在这个生态系统中定位自己。

除了了解公司运作的外部商业生态系统以外，拥有战略思维的人还必须了解构成公司整体的各内部板块之间的相互关系。这种视角为每个人确定了他/她在该生态系统中的角色，并明确了他们的行为对系统内其他板块的影响，以及对最终结果的影响。我们已经谈了很多关于公司战略、业务战略和职能战略层面之间相互匹配的重要性。但其中最关键的可能是与第四个战略层面之间的匹配，即个人战略。没有这样的理解，是不可能为终端客户优化战略系统产出的。有些管理者虽用心良苦但目光狭隘，他们以牺牲整体为代价来优化他们系统的一部分，这可能造成非常巨大的损害。

因此，拥有战略思维的人要从多个角度看到系统内的纵向关系。他/她要看到公司战略、业务战略和职能战略之间的关系，看到与外部环境的关系，看到与他/她每天所做的个人选择的关系。此外，从横向看，他/她要看到跨部门和跨职能之间的关系，以及供应商和客户之间的关系。

02

战略意图导向

战略思维以战略意图为驱动。十年来，哈默尔和普拉哈拉德一直在强调这一观点，并在此过程中彻底改变了我们对战略的思考。“战略意图这个词是用来描述一种栩栩如生的梦想……它传达了一种方向感，还暗含着一种特定的观点，就是一家公司希望在未来十年，建立一个怎样的长期市场或竞争地位…战略意图是各不相同的，它带来了一种探索性，且暗含了一种对未来有竞争力的、特别的观点。它承诺员工未来将探索新的竞争领域，同时还传递了一种使命感。战略意图具有情感优势，它是一种让员工发自内心认同其价值目标。它方向、发现和使命，都是战略意图的特征。”

社会心理学也证明了清晰的意图具有很强的力量。克珍特米哈依将人轻松达到杰出表现的状态称之为“心流”，他引起了大家对他所说的“心理能量”的关注。他认为，我们可以“像一束能量”一样集中注意力，或者将注意力分散在“杂乱无章的随机运动中.....我们如何投入这些精力的过程创造了自我。”

战略意图提供了一个焦点，使组织中的个人能够安排和调动他们的精力、集中注意力、防止分心，并在实现目标所需的时间内心无旁骛。在变化的漩涡中，这种心理能量很可能是一个组织所拥有的最稀缺的资源，只有那些能够最有效地利用它的组织才会成功。

因此，战略思维和战略意图的塑造有着必然地、根本地联系，而且是由后者驱动的。

03

聪明的投机

既然是聚焦于意图导向，那聪明的投机必有发展空间，这种投机不仅能进一步推进战略，而且还能给新战略的出现创造可能性。罗伯特·伯格曼在写到英特尔战略制定过程中“战略不协调”时，着重指出了当使用特定战略来引导组织工作时所处的两难境地，存在忽视其他替代选项的风险，这种替代战略更适合于不断变化的环境。这就要求一个组织能够在较低的水平上实行“聪明的投机”他总结道：“公司能力的一个重要体现在于自己拥有良好的适应能力，不需要靠最高管理层给他们提出卓识远见。”

拉尔夫·斯泰西是众多反对基于意图制定规划中最突出的一位，他认为我们对意图的定义必须宽泛而灵活：“战略意图不是为了获得相对已知和固定的东西，而是为了发现应该去实现什么、为什么实现以及如何实现。这种意图不是来自于管理者的预见，而是源于他们的经历和现在的理解……因此，动态系统视角引领着管理着们依照不断发展的问题、愿望、挑战和个人意愿来进行思考，而不是依照目标和愿景这些事先确定的意图。”

04

及时思考

正如斯泰西所述，战略不仅仅是由未来的意图所驱动。哈默尔和普拉哈拉德也同意这一观点，并认为最关键问题在于今天的现实与对未来的意图之间的差距。“战略意图意味着一个组织要向外延伸很广所需要的能力和资源是不够的，这迫使组织要更具创造性，要充分利用有限的资源。传统的战略关注的是现有资源和当下机会之间的匹配程度，而战略意图则造成了资源和野心之间的极度不匹配。”

因此，借用历史学家理查德·诺伊施塔特和欧内斯特·梅的一句话，战略思维始终是“及时思考”。战略思维连接着过去、现在和未来。正如诺伊施塔特和梅所说：“及时思考包括三个组成部分：一是认识到未来只能来自过去，因此过去具有预测价值。二是认识到目前对未来而言，重要的是远离过去、远离改变、远离变化，这些东西可能或已经将我们熟悉的流动带离了常规的轨道.....三是持续的比较，从现在、到未来、再回到过去，如此循环往复，要注意可能发生的变化，关注加快、限制、引导、反对或接受变化的因素，把它当做比较的结果。”

在这种观点下，及时思考既调用了一个组织过往的经历，也运用了它广泛的历史背景来思考如何创造未来。这需要具备从自身和他人的过往中找出并运用合适类比的能力，也需要在这些事件中归纳出模式的能力。

这种过去、现在和未来之间的循环往复对于战略的执行和制定是至关重要的。查尔斯·汉迪曾描述过了当我们与过去脱节时可能导致的“无序状态”。他认为，我们既需要保持对过去的连续感，也需要保持对未来的方向感，这样才能在变化中保持控制感。因此，战略问题不仅仅是我们想要创造的未来图景，它更是“在看到了我们想要创造的未来后，为了实现所需要从过去取其精华去其糟粕，以及迫切需要创造的东西？”。

05

假设驱动

战略思维的最后一个要要素是一个假设驱动的过程。它与“科研方法”类似，因为它以提出假设和进行检验为主。

对于企业管理者来说，与目前为止所讨论的其他战略思维要素相比，他们对假设驱动这一要素感到更加陌生。然而，随着信息获取途径不断增加，思考时间不断减少，提出良好假设并进行有效检验的能力至关重要。我个人认为，妥善处理假设的能力是顶尖战略咨询公司的核心竞争力。作为一个访问学者，我向MBA学生解释道：

“.....这就是我们擅长的——对经营情况提出良好的假设。在做商业案例时，你不需要以假设为驱动，因为你有五页、十页的数据，大家都可以在相对有限的时间下处理这么多数据。但在现实过程中，我们有世界上所有的数据，而且这些数据也很难获得，但我们仍需要判断哪些数据重要，哪些不重要……我们的挑战是搞明白应该从哪些问题先开始.....并且弄清楚如何收集这些数据。”

因为它是假设驱动的，所以战略思维避免了分析与创造的对立，这种对立主要体现在战略规划的价值。战略思维本质上是既有创造性又有批判性，如何同时满足这两种思维一直以来都困扰着认知心理学家，因为往往为了更有创造性地思考，是需要停止批判性思考。

这种科学的方法在提出假设和检验假设的迭代循环过程中，先运用了创造性思维，后运用了分析性思维。假设带来了创造性问题：“如果……会怎样？”接着，用关键问题验证假设“如果……，那么……”，然后拿出相关数据来进行分析，包括对预设的财务绩效进行分析。将两个步骤合并，不断重复这一过程，就可以在不断改进假设的同时还能探索新的想法。这种实验能让组织超越简单的因果关系，从而孕育持续的学习过程。

综合来看，这五个要素描述了一个具有广阔视野的战略思考者，他能看到整体及其各个部分之间的联系，既跨越了战略的四个纵向维度，也跨越了端到端价值体系的横向维度。这个观点具有一种未来感，它能推动我们向前，让人感受到未来与过去是在哪里连接的，又在哪里断开，让我们重新审视现在的需求。我们走向未来的过程是一个实验性的过程，它充分利用了我们的创造性思维来设计方案，再充分利用我们的批判性思维去检验它们。最终，战略思考者会对新机会的出现始终持开放的态度，既可以服务于已确定的战略意图，也可以不断质疑该意图是否合适。

战略思维的成果

能够在内部成功运用战略思考能力的公司将创造出强有力的竞争优势。全面的系统性视角能让公司重新设计更高效的流程；他们以战略意图为中心，比竞争对手更坚定、更聚焦；他们及时思考的能力，会提高决策的质量和执行的速度；提出假设和检验假设的能力将使战略流程兼具创造性和批判性思维；聪明的投机会让他们对本地的机会更加敏锐。

综合来看，这些要素创造了一种战略思维能力，满足了对战略价值能力的三个基本测试：

他们为客户创造卓越的价值； 他们难以被竞争对手模仿； 他们使组织更能适应变化。