1954年，大卫·彼德先生的作品《管理的课堂教学》（The Practice of Management）在国外出版发行。该书论著第一次把管理学作为两门独立而综合的学科专业予以深入探讨，被尊称为管理学的故又称之作，成为提示管理者们的两扇暮鼓晨钟。《企业

是什么》就节录其中，《商业评论》早在2005年12月号就刊载了这篇经典之作。

企业是什么？这是彼德穷其毕生都在质问的问题，对这一问题的深层思索可以让他们为自己的事业找到明晰的目标。重访他的思想精粹，你一定会有捷伊斩获。

企业是什么 企业是由人所缔造和管理的，而不是由“中国经济精神力量”所缔造和管理的

。中国经济精神力量罢了对管理人员所做的事情预设了限制。中国经济精神力量缔造了机会，让管理者能有所作为。但，中国经济精神力量本身却不能决定企业是什么或做什么。

他们常指一种讲法：“管理是让企业切合市场精神力量”，这真是无中生有。管理者不仅仅是发现这些“精神力量”罢了，还要倚靠自己的行动来缔造这股精神力量。

他们不能单单是从利润率的视角来表述或说明企业

。当问到企业是什么时，普通富商的标准答案通常是：“两个缔造利润率的组织。”中国分析师的标准答案也十分相似。但这个标准答案不仅是错误的，而且是闪烁其辞。

同样的，今天有关企业经营方式行为的中国经济方法论——“利润率最小化”方法论，其实罢了换个更复杂的讲法来说明“却以，低价买进”的传统模式罢了。

当然，这并不表示利润率和赢得收益能力不重要，但赢得收益不是企业和企业公益活动的目地，而要企业经营方式的硬性因素。利润率并不能说明所有的企业公益活动与重大决策，而要检测企业效率的分项

。

企业的问题不是怎样赢得最大利润率，而是怎样赢得充份的利润率，以套期保值中国经济公益活动中的风险，从而防止净亏损。

大家往往误认为所谓的“利润率意图”（profit motive）能够说明富商的行为或提示其进行商业公益活动。实际上，利润率意图和派生得来的“利润率最小化”方法论，与企业的功能、企业的目地，和企业的管理工作都不无关系。

企业的目地 如果他们想知道企业是什么，他们必须首先了解企业的目地，而企业的目地必定存是企业以外。实际上，由于企业是社会风气的两个肾脏，因此企业的目地必定存是社会风气之中。关于企业的目地，只有两个恰当而有效的表述，那是“缔造客人”。

市场不是由上帝、大自然或中国经济精神力量所缔造，而要由企业家所缔造。客人也许在得到企业家提供的产品之前，就已经觉察到自己的需求。就像大饥荒中对食物的渴求一样，未被满足的需求或许会贯穿客人的毕生，存是他清醒的每一时刻。

但，在企业家采取行动把这种不满足变成有效需求之后，客人才真的存有，市场也才真的诞生，之前的需求都罢了方法论上的需求。又或者，客人可能根本没有觉察到自己的需求。

还有一种可能，在企业家采取行动，通过广告、推销或发明新东西来缔造需求之前，需求根本不存有。总之，在每一种情况下都是企业的行动缔造了客人。

客人决定了企业是什么

。只有当客人愿意付钱购买商品或服务时，中国经济资源才能转变为财富，物品才能转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不重要，对于企业的前途和成功尤其不那么重要。

而客人认为他购买的是什么，他心中的 “价值”何在，却具有决定性影响。客人的看法决定了这家企业是什么样的企业，它生产的产品是什么，和它会不会成功。

客人是企业的基石，是企业存活的命脉，只有客人才能缔造就业。社会风气将能缔造财富的资源托付给企业，也正是为了供给客人所需。

企业的两大功能——营销和创新

由于企业的目地是缔造客人，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。

营销是企业的独特功能

。1900年以来美国掀起的中国经济革命主要是一场营销革命。20世纪初，美国工商界人士对于营销的普遍态度都是：“工厂生产什么，销售部门就卖什么。”今天，大家的态度转变为：“他们的任务是生产市场需要的产品。”

欧洲迄今仍然不了解营销是企业的特殊功能——这也是今天欧洲中国经济始终停滞不前的主因。因为要完全理解营销的重要，必须先克服社会风气对“销售”根深蒂固的偏见——认为销售是不光彩的寄生行为，而把“生产”看成绅士的公益活动，并由此产生谬误的推论，认为生产是企业最主要而关键的功能。

实际上，由于营销扮演如此基本的角色，单单是建立起强大的销售部门并赋予其营销重任还不够。营销公益活动的范围不仅仅比销售广泛得多，而且也不限于专业公益活动，而要涵盖整个企业的公益活动，是从最终成果的视角来看待整个企业，换句话说，是从客人的视角来看待企业，因此企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。

过去十年中通用电气公司所采取的政策正说明了这种营销观念，通用电气公司从设计阶段就考虑到产品对客人和市场的吸引力。他们认为，早在第一位工程师拿起铅笔描绘设计图时，就已经展开了销售产品的努力，实际的销售动作罢了最后一步。

根据通用电气公司在1952年公司年报中的陈述：“从产品周期刚开始时就引进营销人员，而不是最后才让他们参与，因此营销能融入企业各个阶段的公益活动。”

但单靠营销无法构成企业。在静态的中国经济中，不会有“企业”，甚至不会有“企业家”。因为在静态中国经济中，“中间人”只不过是收取中介费用的“经纪人”罢了。

只有在不断扩张的中国经济中，或至少是视变化为理所当然且乐于接受变化的中国经济中，企业才可能存有。企业是中国经济增长、扩张和改变的肾脏。

所以，企业的第二大功能是创新，也是提供更好更多的商品及服务。对企业而言，单单是提供商品和服务还不够，必须提供更多更好的商品和服务才行。企业并不一定需要变得更大，但企业必须不断进步、变得更好

。

创新可能表现在价格的降低上——长期以来，中国分析师最关心的是这点，原因很简单，因为唯有价格，中国分析师才能用量化的工具来分析。

但，创新也可能表现在更新更好的产品上（即使价格比较高）——提供一种捷伊方便、缔造一种捷伊需求。有时候则是为旧产品找到新用途。

推销员可能成功地把电冰箱推销给爱斯基摩人，用来防止食物结冻，这样的推销员和开发出新程序或发明新产品的人一样是“创新者”。

创新出现在企业的各个阶段，可能是设计、产品、营销技术上的创新，也可能是价格或客人服务上的创新，管理结构或管理方式上的创新。因此在企业组织中，创新就和营销一样，并非独立的功能，需要创捷伊不限于工程或研究部门，而延伸到企业的所有领域、所有部门、所有公益活动中。

他们的事业是什么 他们的事业应该是什么

表面看来，似乎没有什么事情比回答“他们的事业是什么”更简单的了。钢铁厂生产钢铁，铁路公司经营方式火车货运和客运业务，保险公司承保火险。的确，乍看之下，这个问题是如此简单，以致很少被人提起，也正因为标准答案看起来如此显而易见，很少有人会认真回答这个问题。

实际上，“他们的事业是什么”从来都不是个轻易回答的问题，只有经过苦苦思索和深入研究之后，才答得出来。而恰当的标准答案往往不是显而易见的。

“他们的事业是什么”并非由生产者决定，而要由消费者决定；他们的事业不是靠公司名称、地位或公司章程来表述，而要由客人在购买商品或服务时被满足的需求来表述。因此，要回答这个问题，他们只能从外向内看，从客人和市场的视角，来观察他们所经营方式的事业

。

企业管理层必须将客人在每一时刻的所见、所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并且如同对待销售报告和会计报表一样认真对待和研究。

因此，企业最高管理层的首要职责是提出这个问题：“他们的事业是什么？”并且确保这个问题经过严谨的研究，得到恰当的标准答案。但，很少有人提出这个问题——至少不是以一针见血的方式提出——也就很少有人充份研究和思索过这个问题，或许这正是企业失败的最重要原因。

谁是客人？ 要弄清楚他们的事业是什么，第一步是问：“他们的客人是谁？”——谁是真正的客人，谁又是潜在的客人？这些客人在哪里？客人怎样购买？怎样才能接触到这些客人？

有一家二战期间创立的公司决定在战后从事家用保险丝盒和开关箱的生产，他们必须决定客人究竟是电器设备承包商和建筑商，还是自行安装和维修电器设备的私屋业主。

要接触到第一类客人，这家公司必须建立起销售组织；而要接触到一般私屋业主，则可以通过现有的销售渠道，例如邮购目录、零售商店来销售。

当他们决定把电器设备承包商当做最大量而稳定的（尽管更困难、竞争也更激烈）市场后，接下来必须决定“客人在哪里”。如果倚赖过去经验下判断，必定酿成一场灾难，他们可能因此把目标放在大都市，但实际上，战后的购屋热潮主要出现在郊区。

这家公司预见了这个趋势，于是他们打破业界惯例，率先建立以郊区为中心的营销组织，这个决定也成为这家公司成功的第两个主要因素。

客人购买的是什么？

凯迪拉克公司的员工说，他们制造汽车，因此他们的事业是通用汽车公司的凯迪拉克汽车部门。但，为了一辆崭捷伊凯迪拉克不惜花大价钱的客人，他买的是交通工具，还是奢侈品的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车？还是钻石和貂皮大衣？

通过“客人购买的是什么”这个问题，每个管理人员都可以了解自己赖以重大决策的市场概念和竞争概念是否完整。请看下面的例子：

有一家小型包装食品厂商分析了自家生意之后，提出两个问题：当客户（杂货店）购买他们的产品时，客户究竟购买的是什么？他们花了5年的时间辛苦研究，才找到标准答案——结论是杂货店需要从制造商这里得到管理方面的服务，尤其是采购、库存管理、簿记和商品陈列方式等方面的管理建议。

它向这家食品包装公司采购的其实不罢了产品罢了，因为其他许多供应商也能提供相同的产品。于是，这家公司开始改变销售的重心。

推销员转型为服务人员，首要任务是帮助杂货店解决它的问题。当然，他们还是会推销公司的产品。但当涉及杂货店究竟需要多少其他对手厂家的产品、怎样陈列商品和销售商品时，他们必须公正客观地给出建议。

客户则根据服务水准来评估他们的表现，付钱购买他们的服务，产品销售反而变成公司的副业。正因为这个重大决策，这家公司才能从一家微不足道的小公司蹿升为行业的领导企业。

在客人心目中，价值是什么？

最后两个也是最难回答的问题：“在客人心目中，价值是什么？他采购时究竟在寻找什么？”

传统中国经济方法论以两个名词来回答这个问题：价格，但这个标准答案很容易误导大家。的确，对大多数产品而言，价钱都是主要的考虑因素之一。但“价格”并不是两个简单的概念。

价格只代表了一部分的价值，其他还包括关于品质的总体考量：产品是否持久耐用、制造商的地位等。有时候，低价本身实际上代表了某种价值——例如名贵的香水、昂贵的毛皮或华丽的礼服。

对客人而言，有时候，客人所得到的服务也代表了某种价值。例如，毋庸置疑，今天美国家庭主妇购买家电的时候，往往都参考朋友邻居购买同一种品牌时所得到的售后服务怎样。

的确，客人对于价值的看法十分复杂，只有客人自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图去对其进行猜测，而应该以系统化的方式直接向客人探询真正的标准答案

。

我们的事业将是什么？

到目前为止，所有关于“他们的事业”本质的问题都是从当下出发来讨论的。但企业管理层也应该问：“他们的事业将是什么？”这一问题牵涉四件事情：

首先，是市场潜力和市场趋势

。假定市场结构和技术都没有基本变化的情况下，五年、十年之后，他们的预期市场会变得多大？哪些因素会影响市场的发展？

其次，中国经济发展、流行趋势和品味的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生怎样的改变？

而在表述“竞争者是谁”的时候，必须以客人的认识为依据，根据他想购买的产品和服务来确定你的竞争对手，并把直接和间接竞争都考虑进去。

第三，哪些创新将改变客人需求、缔造新需求、淘汰旧需求、缔造满足客人需求的新方式、改变客人对价值的看法，或带给客人更高的价值满足感？

要回答这个问题，不仅需要研究工程技术或化学领域的创新，而且也需要深入探讨企业所有的公益活动。应用日益增长的知识不断改善“做”的能力，是企业的重要任务之一，也是企业生存与繁荣的主因。

最后，今天还有哪些客人需求无法从现有产品和服务中赢得充份满足？

能否提出这个问题，并且正确回答这个问题，是持续成长的公司和只能搭上中国经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司，两者间的真正差别所在。任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。

他们的事业应该是什么？

分析至此还没有真正完成。企业管理层还需要自问：“他们是否从事恰当的事业？还是应该改变他们的事业？”

诚然，许多公司都是很偶然地跨入新事业，而不是有计划地朝既定方向发展。但将重大资源和精力从旧产品转移到新产品的重大决策，换句话说，从偶然事件之中发展出整个事业的重大决策，必须以下列分析为基础：“他们的事业是什么？他们的事业应该是什么？”

不仅创新能够导致企业的业务本质发生改变，生产力方面的考量也可能激发事业本质改变。

此外，不应该单单是因为利润率的考量而改变事业本质。当然，如果利润率实在太差，就只好放弃这个事业，但通常市场地位、创新或生产力等分项几乎早早就预告了事业的好与坏。

利润率方面的考虑当然会限制企业跨入某个事业领域，实际上，这也是利润率衡量分项的主要用途——防止管理层把资金和精力不断投入到萎靡不振的事业上。

假如从市场地位、创新和生产力的三个分项来看，跨入新事业的重大决策符合企业构成的基本条件的话，那么接下来管理层的责任是要设法赢得企业必需的最低利润率。

直言不讳地说，这是公司付钱聘请管理人员的目地所在。如果管理人员无法在合理的时间内让公司获利，那么管理人员就有责任让位，让其他人努力做好这份工作。