本栏前段时间碰触客户过程中，时常被问一个问题：企业有了发展发展战略后，各业务模块怎样破冰，以及价值流、业务流和数据流，或组织、工作岗位、流程和考评等的顺序和间的关系。在这首诗中，本栏就介绍呵呵自己的观点。

Figure 1 发展战略破冰四部曲

示意图右图，本栏把发展战略破冰分成四个关键步骤：

 

（一）价值表述和价值驱动力

当发展战略制订后，各业务模块一定要和集团公司最高管理层确切地表述本业务模块在集团公司发展战略中的价值功能定位和价值评估结果方法

。依照探讨后的集团公司普遍认可的价值表述和评估结果方法，去驱动力前面的业务模式等的结构设计。

这一步棋是一定要做的，所以是个非常大的坑，在整件事上一定不能自己去猜。比如说集团公司把他们业务模块表述为成本服务中心，只需要他们把本职工作搞好xml；但他们把自己表述成了利润率服务中心，那前面所有的结构设计单厢出现非常大的局限性。

 

（二）透过RMB方法表述模式和引爆点

在集团公司外部对价值表述达成一致一致意见后，他们将开始结构设计模式和引爆点。本栏遇到过许多公司说要自学宏碁，阿里等，但许多年往后了，也没有看见哪一间能成功的。

在模式和引爆点结构设计中，结构设计原则是：做最合适的自己，而不是一味的仿效自己。他们结构设计的十四字国策是：科学合理，有的放矢，莱菲县，出奇制胜。 资源（Resource）

他们具体来说要科孔呵呵手上有什么样资源。比销售互联网，服务互联网，品牌名气，金融资产，客户数目，客户碰触点，客户流量……

模式（Mode）

模式有许多种不同，比如业务模式，利润率模式和运营模式等。在这儿最关键的一点儿是他们依照前面的价值表述来证实他们是要做模式结构调整还是模式优化。比如原本他们业务模块是成本服务中心，现在要做利润率服务中心，那就是要做模式结构调整。这会牵涉到大批的变革和技术创新，比如利润率模式技术创新，业务方式技术创新，相关人员潜能技术创新，组织构架技术创新等。如果他们业务模块功能定位没有发生变化，仅仅是对效率和客户体验等提出了要求，那是模式优化，他们就聚焦在流程优化和数字化赋能。

引爆点（Breakthrough）

引爆点是短期（比如1年）内可以带来的可量化的提升指标，所以这些衡量指标是得到集团公司Azamgarh普遍认可的。为什么这么做？因为这么做可以保证你的结构调整或优化可以持续下去。业务模块结构调整或优化最怕一些突发事件打乱你的进程，或咱们表述的成功标准和集团公司领导对你的评估结果标准不一致。这种情况下，即使结构调整或优化已经有了非常大的效果，但集团公司领导从他的消息来源或视角看，会不普遍认可，致使结构调整或优化半途而废。所以他们需要不断达到和超越集团公司领导普遍认可的评估结果标准，不断引爆，不断给集团公司以信心。这样才能得到更多的支持和帮助，消除不必要的杂音。

 

（三）流程、组织、工作岗位和考评的制订

在模式和引爆点制订后，开始结构设计流程、组织、工作岗位和考评，有时候他们管他叫流程再造（BPR）。

 

（四）数字化赋能

就是选择数字化工具来支撑前面的模式、流程、组织、工作岗位和考评等的结构调整或优化。使用什么样数字化技术，应用什么样相关产品，这个因行业而定、因应用而定和因客户而定，存在着非常大的差异性。但交付的方法是有共性

的。

本栏在之前《构建数字化时代CRM成功交付体系：全生命周期CRM交付法》，介绍了全生命周期的交付方法，其中数字化系统交付需要进行三个变革：1.由原本仅仅关注功能开发上线，变成开发和业务运营并重，关注业务价值产出；2.由原本聚焦软件产品选型变革成聚焦数字化技术创新，3.由原本以项目上线过程为核心拉长成6年左右为一个持续投入周期。

 

（五）持续运营和业务价值产出

传统的方法里数字化系统上线和系统运营是分开来考虑的，所以重交付和轻运营。但这种只管生不管养的方法造成系统上线了，但业务价值没有生成。本栏在之前《构建数字化时代CRM成功交付体系：全生命周期CRM交付法》里介绍了投入周期管理，其中介绍了系统上线后每年怎样投入，来进行系统运营和业务运营。

当上面四部曲有效执行后，企业实力会不断增强；实力增强后企业自然会更有信心；有了信心后，眼界也会更长远，自然也会反映在企业发展战略上，这样形成一个良性循环。

在介绍了“发展战略破冰四部曲”之后，本栏回答几个在发展战略破冰过程中常用的问题：

  问题1：发展战略破冰过程中的重大风险点有什么样?

业务模块和集团公司对价值表述不在同一频道上，容易受突发事件打乱所有进程。所以一定在第一步棋里与集团公司在价值表述和价值驱动力方向上达成一致一致意见，在第二步中与集团公司在引爆点和评估结果标准上达成一致一致意见。

人走茶就凉。主要领导一变动，原先所做的所有结构调整和优化就慢慢停顿和渐渐淡化消失。一定要建长效机制，把模式、流程、组织、工作岗位和考评等固化在数字化系统中，高层的变动后，原先的结构调整和优化仍在系统中运转。

只管生，不管养。结构调整和优化一开始肯定不完美，需要持续运营，不断纠偏和优化。他们需要在结构调整和优化之前就表述上线后持续投入的周期和资源。

  问题2：成本服务中心怎样转利润率服务中心？

成本服务中心要想转利润率服务中心，一般要经过模式的结构调整，就是业务模式、盈利模式和运营模式等的结构调整。同时要对业务模块组织构架进行重大调整，把经营权、人事权和分配权赋予利润率服务中心，才能做到自驱动力、自组织、自演进和自利润率。

  问题3：在组织结构调整后，前中后台考评模式？

前台：聚焦人单合一，即透过给客户带来高体验和高价值，从而自身得到高收入。前台考评来自于客户和市场，找到最合理和可量化的指标。

中后台：由管理职能变革成运营和支撑职能，前台调用中后台资源。不一定是前台考评中后台，而要透过整体运营效果来考评中后台。

  问题4：组织、流程、工作岗位、考评的顺序是什么？先组织后有流程，还是先流程后组织？

如果是做重大业务模式结构调整时，可能需要先考虑组织变革，再看流程等其他要素。就是看看集团公司能不能满足对组织变革的要求，比如提升业务模块等级，赋予人事权、经营权和分配权等。

如果业务模式不做变革，只做流程优化的话，可以流程优先，结构设计最佳流程，再看组织、工作岗位和考评等怎样配合优化后的流程。

  问题5：价值流、业务流和数据流的前后顺序？

在结构设计、规划和破冰阶段，可以先结构设计价值流、再是业务流、最后数据流。

在运营阶段，价值流、业务流和数据流应该是相辅相成，循环向上的。

 

总结：

本文介绍了企业发展发展战略和破冰四部曲：1、价值表述和价值驱动力，2、透过RMB方法表述模式和引爆点，3、流程、组织、工作岗位和考评的制订，4、数字化赋能，5、持续运营和业务价值产出。