创维首席行政官郭振干说：我们于1988年在行业中以下风小厂的地位战胜许多竞争优势小厂，弯果了中国洗衣机史上的首枚奥运金牌，这枚奥运金牌要归因于日清组织工作法，更要归因于彼德先生。
大卫·彼德被称为“迄今为止对管理方法论贡献最多的大师”。作为现代管理思想的杰出代表，他的管理思想曾对通用、AMD等国际知名企业的高速发展起到了不可忘却的促进作用，对世界也产生了深刻而广泛的影响。
所以，彼德管理思想的核心是什么呢？ 企业有什么样管理的难点呢？
人格管理 —决定企业度。
发生改变道德观和道德观方式比学会管理更重要。企业存在的问题80%不是方法问题，而要道德观问题。 补齐自己是补齐一切的必要条件。这与中国古人“迪阿尔库，不令而行”的管理智慧不谋而合。 人格管理有八个原则：认识你自己，发现你的竞争优势，寻找行事的方法，问问自己的贡献，把握自己的时间，勇于肩负职责，与
大家分享成功。
发展战略管理 —规划企业今后
发展战略是一类分析式道德观。发展战略管理不是两个魔术师盒，也不而已一套技术。发展战略管理是分析式道德观，是对资源的有效配置。 发展发展战略并不是做今后的重大决策，而要为今后做那时的重大决策。发展发展战略而已一类思索的工具——思索为了获得今后的结果那时应该做些什么。 发展战略是由阵型组成的。如果发展战略不是以阵型为依据并体那时其中，所以再详细的发展战略也只不过是面向今后的“在我看来”。
目标管理—指明企业方向
企业最根本的定义，及其
目的、历史使命、必须转化为目标。否则，它们只停留在你的见解上，而已两个永远不能实现的良
好的愿望。 目标管理是以目标为取向，以人为中心，以丰硕成果为标准，而使组织和
个人获得最佳业绩的现代管理方法。目标管理的核心是丰硕成果管理、人格管理和职责管理。 创建完整的目标体系。目标有四个核心特征：莱盖、可行性研究、匹配性、阶段性。
组织管理—保障企业运行
企业要创建沟通交流通畅的组织内部结构，亦即组织内部结构要有度的适应能力。沟通交流通畅是运营效率的基础。 管理部下的关键不是方法论、信条和流行时尚的名词，而要组织工作考核制度。今天的组织需要的是由一群理想的人，做出不理想的事。 在两个内部结构快速社会变迁的时期，惟一能生存的只有能够领导革新的人。在21世纪，管理最大的考验是使组织成为革新的领袖。
项目组管理— 塑造企业文化
项目组管理需要“实用”。要始终明确两个概念：“你雇用的是人，不是雇员”。 满足下属的信念需要。管理者要灵活
使用信念鞭策和物质鞭策。 钱财不是鞭策雇员的惟一办法。网红雇员追求满足感，希望考验、认可和尊重。
人才管理 —优化企业资源
管理者的任务不是去发生改变人，而在于运用每两个人的才智。开拓性的管理者在选人时，绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有什么样特长。 人是企业最重要的资源。创造业绩的是雇员，制度不能替代人的主动促进作用。 管理的落脚点是围绕“本性”，核心是人的努力，目的是使下属具备“管理者态度”。
创新管理 —抓住企业灵魂
从对企业活动的分析中可以看出，企业通过营销和创新而创造顾客，因此，从本质上说，管理两个企业必须是创造性的。创新要聚焦市场，而不是产品。 创新和预见是不确定性时代的生存法则。不能人格创新，注定被人淘汰。 创新，要善于突破道德观常规，避免“沉锚效应”。道德观不发生改变，是无法讨论创新的。
重大决策管理— 提高企业效能
风险最低原则。没有“尽善尽美”的发展战略重大决策。人们总要进行平衡。最佳的发展战略重大决策
只能是近似合理的，而且总是带有风险的。 集思广益原则。重大决策离不开信息和分析，要鼓励下属提供不同的想法。 完美执行原则。 事实上，一项重大决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的组织工作和职责，那便不能算是一项重大决策，最多而已一类意愿而已。
有效管理—聚焦企业目的
智力、形象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为丰硕成果。 没有评估就不会有好丰硕成果 。经理人评估部下的考核制度时，必须围绕两个核心问题进行：一是人与组织工作的匹配程度；二是投入与产出的比例
关系。 组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。成本控制水平，是企业管理好坏的两个重要指标。
风险管理—保证企业健康
在风险控制中，要特别管住3种致命的风险： 财务风险，比如
流动资金、
投资、汇率等； 法律风险，如倾销、合作等的诉讼； 资讯风险，如知识产权、商业机密等。 良好的风险管理有助于减少错误、避免损失，保证企业健康发展。 不懂风险管理，好比盲人骑瞎马，不但发展无从谈起，还有可能步入深渊。
