企业是两个价值创造的总体。企业的体量并不意味着什么，而是依赖于管理和运营管理体系的有工作效率性。目前，虽然许多企业著重资源的前期投入，狭隘分散物力资源，忽略外部管理运转管理体系建设、日常生活管理运转和课堂教学积累，会导致政治腐败扩散，管理不力，甚至整个系统失去知觉。

企业在成立Hathras，是两个直接面向全国市场的简单高工作效率的系统。虽然粗糙,安全漏洞多,但仍然有工作效率,；在过去，技术创新的组织工作通常是一种成功的经验，但在民主化之后，情况就不同了。

随着企业体量的扩大、组织结构的细化、社会分工和流程的延展，企业工作效率无法提高，常常无法逐步形成有工作效率的管理，企业市场竞争优势也不可能提升。与此同时，虽然中小型企业的快速发展，考核制度管理作为推动企业高工作效率发展的方式，已经正式成为众多中小型企业崇尚的管理方式之一。但是，企业外部没有规范合理的薪资管理体系，没有科学的组织工作分析、管理设计、组织工作分析和考核制度管理评价管理体系。这常常是两个更让人恶心的问题，这回，很多企业都没有实行，更不用说推动企业的发展了。

因此，这也逐步形成了“中国不缺乏杰出的品牌献身精神，但缺乏杰出的管理者”的道德观。有多少貌似强悍的企业整夜成名，三、五年强悍起来，却经常碰到两三个貌似小的管理“草太”，及时采取行动就能控制，然后像“多米诺”一样崩盘。

有工作效率管理是企业的目标。企业透过PG管理，将管理带入日常生活组织工作，与此同时实现企业的全方位管理。有工作效率的管理能达到积极响应指示和法令的效果，使企业正式成为两个强悍的总体。

根据企业的发展特点，管理需要不断技术创新才能更加有工作效率。不断谋求适合企业的管理模式，细化管理，透过有工作效率管理分散全体人员雇员的睿智，充分调动一切能充分调动的积极因素和力量，是企业发展发展壮大的原动力。在一大批企业经营不善的与此同时,我们也看到,一些企业仍在稳定发展,在市场竞争惨烈的市场中仍能巨轮。归根到底，企业领袖怎样有工作效率管理是企业可持续发展和可持续经营的关键性因素。

01

独立确定的管理发展战略

管理著重崇尚或与此同时实现结果。检查和管理的原则是：目标与否与此同时实现，任务与否完成。当然，这一原则并不适用于于所有情况。管理者应该关注什么是“有工作效率的”。企业与否实行发展战略管理，最终依赖于企业自身。

随着中小型企业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，越来越多的企业将放弃短期行为，树立远大理想，因此，实行和加强发展战略管理已正式成为企业发展的内在要求。

一些中小型企业认为，发展战略管理只能在大企业中发挥作用。他们自己的企业体量小，业务简单，缺乏人才，不需要或不能运用发展战略管理。许多成功实行发展战略管理的中小型企业已经证明，这种担忧是错误的。中小型企业的性质多为民营或私营，产权结构单一，重大决策由所有者随意做出，风险较大。因此，中小型企业发展到一定体量后，应加快产权制度的合理化，变产权的统一为多元化，建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，引进人才和培训，提高发展战略实行能力，使企业传统管理走向现代化。

02

顺畅的管理过程

近年来，许多企业都在进行流程再造。这一过程能概括为四个方面：物流、信息流、现金流和文化流。如果企业工作效率低下，首先要检查和企业流程与否合理、简洁、高工作效率，还要检查和流程与否格式化，流程与否合理、稳定。企业的流程系统不是两个简单的业务链，而是两个复杂的封闭循环系统。与此同时，清理企业流程的流通系统与否畅通、封闭，有无中断、障碍。

要转变为基于流程的企业，仅仅重新绘制组织结构图是不够的。公司需要彻底改变并采用许多新的管理和组织工作方法。例如，公司应首先任命流程负责人，因为他们将指导整个转型。企业还应建立基于流程的评估管理体系，从一开始就跟踪转型过程的进展。随着权力边界变得模糊，管理者之间以及与雇员之间的互动方式也必须改变。例如，流程负责人必须与业务部门负责人合作，确保流程设计和流程目标合理，资源分配公平。另外，传统的管理方法在流程企业中是不可行的。管理者不能采取指示和控制的做法，但必须采取协商和合作的态度。

03

宏观和微观管理重点

管理者之所以正式成为管理者，是因为他们既要有宏观视野，又要有微观视角。它不仅着眼于总体，把全面发展作为自己的责任，而且著重怎样利用从该职位获得的知识、能力和经验为总体组织工作。根据企业长远发展目标，规划和明确符合企业发展目标的管理结构和管理方法。就是企业应该做什么。良好的组织结构将推动组织工作的完成。人人责、权、利明确，各部门衔接得当，以最有限的物力资源满足业务发展的需要。

要管理好两个企业，无论企业体量大小，管理者的一切组织工作都是在最基本、最普通、最熟悉、最小的生产和生活环节。透过微观管理，合理规范公司具体组织工作，明确何时、怎样做哪些组织工作。建立合理科学的奖惩制度。普通雇员太抽象，无法理解所谓的管理。他们将使用直接罚款和奖励。这样，他们就会知道、理解和关心。但这种奖惩要注意方式方法，要严格执行。如果奖励太少，就没有足够的诱惑和效果；过高的报酬会增加公司的成本，宠坏雇员，所以报酬应该是适当的。

04

刚柔结合的管理权威

在人性化管理盛行的环境下，强调刚性管理，构建“软硬结合”的管理模式似乎不太合适，但这对于解开中小型企业的管理魔咒尤为重要。刚性管理是制度底线与强力执行的结合。就是要放下人情,把管理制度提高到第一位。如果基础管理制度不完善，很难学会人性化管理。

严格的管理要求中小型企业透过严格统一的制度和标准，创造相对公平的环境，完善对雇员的约束机制，大力改变那些根深蒂固的行为和习惯。柔性管理也是中小型企业提高管理水平的有工作效率方式，这是必不可少的。它只是不时地反映出最好的，首先是刚性，然后是人性，这更符合中小型企业的实际情况。

与此同时，管理者拥有很高的地位和巨大的权力。违者将受到惩罚。这种服从来自权力，而管理者的美德、能力、睿智、知识和经验等人格魅力使雇员自愿服从他们的领导。这种服从来自企业管理者的权威。人格魅力逐步形成的权威比管理者掌握的权力更具说服力。

05

基于人才的管理信任

许多成功的企业在人才管理课堂教学中探索了两个标准：充分信任他们使用的人。管理者知道信任他人会有助于他们的组织工作，但要做到这一点并不容易。当老板告诉雇员做事时，他总是有很多疑问。例如，“他能独自处理如此重要的事情吗？”或者“需要保密的敏感事情会被披露吗？”经理们通常有这种微妙的矛盾心理。

在企业里,受到上级信任,能够自由做事的人,常常有很强的责任感,不管上级对他们说什么,他们都会全力以赴。相反，如果老板不信任下属雇员，他总是告诉他们该做什么，这样下属雇员就会觉得自己只是一台机器，只能听命行事。事情的成败与他的能力无关，所以他们不会全力以赴完成老板分配的任务。

因此，管理者应该真诚地对待他们使用的成员，一旦被赋予重要任务，就应该真诚地对待人才。只有相互信任，才能逐步形成自上而下“齐心协力”的良好局面。

06

变革增值的管理技术创新

两个成功企业的发展过程是一部辩证法的演绎史。在这个过程中，企业应该根据外部环境的变化和自身发展的需要，不断否定过去，建设未来。透过改革建立的新的管理体制，人才成长、雇员积极性、考核制度调整和新理念在企业外部逐步形成了自动扩张和成长机制。对于国内众多中小型企业来说，只有根据环境不断丰富自身内涵，提高管理能力和工作效率，才能避免被市场淘汰。

中小型企业的管理者不仅能按照既定的规则来管理下属，还能使用既定的模式来参与企业的蓝图。如果管理者想不断采用新的方法来处理管理中的新情况，他们必须有能力超越陈规定型道德观。

管理企业和雇员就像开汽车。作为经理，驾驶员在驾驶时应仔细查看指示灯和路面。如果路面发生变化，指示灯指针发生变化，应转动方向盘，防止侧翻和碰撞；如果企业管理者希望雇员在既定的轨道上运转，他们应该仔细观察并经常调整，以防止出现错误。

因此，中小型企业只有根据自身发展需要，扎实地建立和实行管理设计、管理教育、管理实行等迫切需要重视的管理变革，使企业的经营管理按照自己的目标持续发展。