管理是毕生的日常生活，成行是毕生的修持。

有人在听讲过程中问了这么三个问题：企业怎样相对平稳渡过结构调整期？ 在互联网、育苗智能等冲击下，许多企业，尤其是现代企业，不得不革新结构调整，不然一定会被出局。但对于多数现代企业而言，在新技术铺天盖地的碾轧下，很容易兵败如山倒稍稍。男怕入RPD60DX，女怕嫁错郎。三个企业最重要的是选对在何方市场竞争、怎样市场竞争。

今天，我们就谈谈结构调整管理。

01、行业龙头市场

市场分割既不要Cadours，也不要太单纯，最好累赘5个，但又不超过20个。

怎样行业龙头市场？其实有许多角度。

比如说，按排位中高档、经济型、巴波姆县；按自然地理区域分中国卫星城市场、中国贫困地区市场、国际性卫星城市场、国际性贫困地区市场；按消费情景分等等。

总而言之，行业龙头出的几个市场，合在一起要是市场马萨省，但是彼此间又没有重合。

02、确认市场竞争路径

行业龙头市场市场竞争能分为三个层次，三个是市场吸引力，三个是企业市场竞争优势。

进行来看，市场吸引力又能分割出二级二级的分项，比如说市场大小、毛利率、市场竞争优势情况等。不同市场，市场吸引力分项也是不一样的。

企业市场竞争优势也能进行为研制潜能、生产潜能、销售潜能、市场营销潜能、渠道掌控力等。

单纯来说，你要沿著市场吸引力、企业市场竞争优势三个大的层次，判断什么样市场行业龙头是你的公司应该狠抓市场竞争的地方性。

决定市场竞争路径这时候，一定要注意三个非常容易略去的地方性：

第一， 要静态看。除了看往后、看那时，还要看到未来有没有可能出现革命性变化。

举个范例，电子零件照相机。往后智能手机没有照相功能时，大家都是用照相机照相的，但随着智能手机摄影家潜能越来越强，即使有极强编辑潜能时，很有可能对手持式电子零件照相机导致炸毁式影响。

那么，在二十年前，即使更早的这时候，如果你在做照相机发展战略这时候，不能估计到三年、二十年之后智能智能手机不断涌现，把重点放在手持式电子零件照相机上，那一定会导致发展战略上的错误。

所以，在确认市场竞争路径的这时候，不仅要看那时，更重要的是还要看未来，包括技术上的变化、社会环境变化等等。

第二，一定要区分市场吸引力和企业市场竞争优势三个层次，哪个更重要。

我认为市场吸引力重要性是大于企业市场竞争优势的。

也就是说，如果某个市场行业龙头，只要它的市场吸引力足够大，你还能调兵遣将帮助你在特别有吸引力的行业龙头市场市场竞争。

第三，我还想再强调一点，虽然那时电商很火、直播带货很火，但是现代企业并不是完全没有优势，现代企业不要丧失信心。

苹果、麦当劳、星巴克，那时都在选地面店铺，为什么要选地面店铺？有广告作用、展示作用。如果你的团队有极强的地面选址、装修、运营潜能，在电子零件化互联网时代不仅不是劣势，然而是一种优势。 03、怎样市场竞争？

怎样把产品和服务递交到用户手里？什么样自己做，什么样外包？怎么打广告挖掘用户？怎样吸引新用户，并且留住新用户？怎样让用户购买一些除了核心产品之外的衍生品？

单纯来说，有4个核心词：拉新、留存、提频、裂变。 另外，关于怎样市场竞争，还有一点要特别提醒大家，在大革新的这时候、有重大技术突破，或者在做新业务、新商业模式时，不要让老人领导新人。

官大的领导官小的，有经验的领导没经验的，老人带新人，是很正常的事情，但是，老人虽然对公司熟悉，对往后的业务熟悉，面对新的技术冲击、新的商业模式，未必能比新人强。

所以，在大革新的这时候，我提议大胆启用新人，给新人足够的政策、足够的资源、足够的决策权，杀出一条血路。

04、责、权、利清晰

饭要一口一口吃，事要一件一件做，不要眉毛胡子一把抓。

谁在什么这时候应该做什么事儿？需要什么资源、什么配合？最后要产生什么结果？要列出计划。如果事情做成了，应该奖励谁；如果事情没做成，要追究谁的责任。

经常会有一些企业，有特别好的发展战略、特别好的商业模式，就是因为责、权、利不清，导致项目没进展，最后痛失好机会。

05、企业结构调整过程中，尤其要注意2个问题

企业结构调整过程中，我要特别提醒两件事。

第一，不要“赌”

我只见过靠发展战略制定和发展战略执行赢的，从来没见过赌赢的。

算准怎样能赢，然后执行，即使这样都可能输，更何况瞎蒙？也许有人说我就是瞎蒙蒙对了，即使你能蒙对一次，下一次还能继续蒙对吗？连续的小概率好事是不可能持续发生的。 第二，一碗水端不平

不要撒胡椒面、不要有照顾心、不要说一碗水端平，要突出发展战略重点。

比如说你有7改革副总，你给每个人2000万，让他去干，能这样做吗？不能这样做。

商场如战场，关乎输赢问题、生死问题、成行与不成行问题。不好意思，不能照顾情面。 06、发展战略执行尤其要注意的3个问题

前边我们主要讲了怎样制定发展战略，那么发展战略制定好了之后，该怎么干？发展战略执行要注意三点问题：

1. 发展战略不能老变

关于发展战略问题，曾国藩是这么说的：

“心欲其定，气欲其定，神欲其定，体欲其定。”就是说别浮躁、别东张西望、别一心三用，当你想乱改发展战略的这时候，请管住自己，这样对团队的好处远远大于坏处，这也是作为CEO大的重要责任。

“用功譬若掘井，与其多掘数井，而皆不及泉，何若老守一井，力求及泉，而用之不竭乎？”这个世界上，有才华、有技术突破的公司毕竟是少数，多数人只有用功、老守一井，埋头往下挖，说白了就是自己养活自己不给别人添麻烦，才是安身立命的基础。

我见过中等偏上，不是上等的发展战略，但是坚决执行，结果打了胜仗。但是我从来没见过三天两头换发展战略能打胜仗的。

比如说我今天想写短篇，明天想写中篇，后天想写长篇，折腾几天之后，我能成为小说家吗？不可能。再比如说我今天做粤菜、下个月做鲁菜，再下个月做淮扬菜，折腾三年后就能成为米其林三星餐厅了？不可能的。

我还要强调的一点是，发展战略执行过程中不能老变并不是不能商量，肯定是要商量、肯定是要复盘的，但是这种商量是关于战术问题的商量，而不是重新修订发展战略问题的问题。 2. 先养活自己，再求发展

曾国藩还说过：“打仗不慌不忙，先求稳当，次求变化；办事无声无臭，既要精到，又要简捷。“

单纯来说，就是做事要先求稳当后求变化，闹闹哄哄耍心眼、走捷径，总求热闹、总想闪烁的人，都是不能长久成行的人。

3. 结果管理

奖勤罚懒、奖优罚劣，业绩不向辛苦低头，价值观不向业绩低头。

辛苦是很正常的，业绩好，当然要奖励，但是价值观如果不对，拿了再好的业绩，也不能容忍。

07、结语

三个企业怎样渡过结构调整期？特别是在移动互联网、育苗智能等重大技术革新下，三个现代企业怎样渡过结构调整期？

没有什么新技巧，就是继续做发展战略管理、继续做发展战略执行。

明确何方市场竞争、怎样市场竞争、何时市场竞争、资源投入、财务回报，制定好制胜发展战略之后，坚决执行，不能老变，先求稳当次求变化，做好结果管理，业绩不向辛苦低头，价值观不向业绩低头，成行，多成行，持续成行。