我以后了解了许多一般互联网企业的发展心路历程，觉得各企业之间有许多相似含意，于是把我自己的观察和思索归纳历史记录在这里。以下为节录：

初创 一、核心任务：合作开发出产品校正商业模式，找出对的方向 在初创，而已有位设想或是合作开发出了两个产品雏型，这时要做的事情主要有四件：

1.大量的搜集你想要做的那个产品的许多有关信息， 比如产业信息，行业信息，或是技术成熟某种程度，用户市场成熟某种程度，综合性地看许多自己为此产品未来的预估和观点之类等许多信息。

要在各种资料库平台，数据平台去搜寻，去广泛兼及有关信息，只有信息足够多多，足够多广，足够多细，就可以增加我们下两个期透过思索来产生洞悉和假设的准确率。

(和准确率有关的另两个关键要素是你的层次结构(深度，深度)和思索模式，但那个中长期是提升不了的，必须长期不断积累就可以有提高)

2.透过搜集的信息展开综合性思索，然后作出许多假设，比如假设关于你那个产品的应用领域情景下，用户最关注的点是什么，用户最想解决的痛点是什么。

再比如说，用户是别的社会群体的假设揣测，因为你调查的和你想的不一定是吗，恰当，你得去用许多方式去校正，还有许多需要校正的假设，核心点却是要能保证你做的东西有价值，用户愿意用暴力行动全力支持你。

3.快速的合作开发出相关联的产品机能，去做校正假设，校正假设有许多种不同方法，遵从的原则是精细化创业者的原则，是，每两个校正的成本要尽可能的减少，校正的速度要尽可能的快，校正的数量要尽可能的多。

在本期，只要找出两个能满足用户用户的核心刚需，用户愿意用暴力行动表示全力支持，你就可以展开下一步棋了。

健全期

二、找出种籽用户，逐渐扩大，健全产品机能在此期以后，你而已找出了两个需求点的约莫线条，自己基本尊重，但却是存在许多的产品问题和许多业务需求上不明晰的点，这时你需要根据你的商业产品思路，找出首批非主流的愿意试著和使用你产品的用户，之后的推广和产品健全思路，一般都有三种方式：

1.做社群粉丝模式，提供粉丝沟通交流平台，动态的搜集粉丝对产品的改良建议，对产品的构想，对产品的体会，透过这些数据快读的健全和插值产品，修改产品。

2.逐渐地扩散用户深度，在此期，你需要透过对于用户的理解校正两个用户最关心最在意的点，然后你需要那个特点的印象传播出去，举例，你回想下以后200X-201X年的时候，你对苹果公司的产品的特点和印象是什么？那个特点和印象是怎么产生的？

方法有许多种不同：

1.透过重点设计产品的某些特性和机能来强调传递那个价值印象，当时苹果的机能设计上有许多突出的特点。

2.价格和宣传，你宣传出去并且引导用户去关注你所宣传的那个特点，然后用户透过使用你产品的时候确实体验到了你设计的那个特点，而那个特点和印象却是你以后透过核心种籽用户校正过的，所以说这时有效的概率就会大许多。

3.透过产品组合来减少用户的信任成本。那个方法最常用了，比如原来提到的免费思路，实际上思想是一致的，我举几个已经用烂的例子:

1).培训课程会推出免费的课程和许多资料，推出免费课程最有杀伤力的是那个免费课程的品质和收费课程一样，甚至完全相同。

2).网络小说的前20万字通常是免费的。

3)......

做那个的核心原理是，把(和你产品有关的)用户在那个情景下最关注的好处丢给他，比如是某些有价值的内容，比如是某些使用权，之类，然后用户透过使用之后，会对你的产品有体验和认识，自然有他自己的判断，如果你的产品符合他的预期，那么就很容易的使他使用你的产品，减少了用户对你产品需要产生信任而造成的成本。

最后归纳一下，在此期，你要快速的健全产品，发现更多契合的需求，健全更多的机能。

扩张期 三、快速发展

1.这时的主要任务是快速发展，增加用户数量，占有更多的市场份额，这时因为规模扩大，模式也基本校正了，而且还在不断的插值中，所以最关注的问题是保证我们的团队拥有足够多的能力去支撑那个产品的后续发展。也是说：组织能力对于现在来说很重要了，要加强组织能力。

(组织能力可以理解为团队的执行力，协同效率，沟通效率之类)

关于如何加强组织能力随便列几条作为参考：

1).改变团队结构(组织架构)多事业部模型，两个事业部有一系列有关联的产品业务线。

矩阵管理，职能制和项目制并行。

2).提高团队的效率要理解两个核心原理：

我们先来想两个问题，两个人的能力如果用公式计算，怎么计算？

比如举例：个人能力公式 = (用在)提升的时间*提升的效率(单位效率)*提升的方向。

如果这样看的话，个人的能力提升的速度是有极限的，因为一天只有24个小时，虽然你的成长速度会变得越来越快，(原因：多领域知识组合产生溢出效应)，但最终会有两个比较稳定的值，是会有两个极限的。

然而企业却不一样，企业的价值(结果、能力)是可以指数级增长的。

因为多了两个团队协作的效率扩大器要素。

我们再来假设推断企业的结果(或是是能力)的公式怎么计算？

企业能力公式 = (人数 * 有效时间 * 效率 )*团队合作效果放大率 * 方向价值(可以理解为业务方向或是战略之类的)。

那么要抓的核心要素实际上是：沟通效率，协作效率，工作效率。

如何提升呢？举几个简单的例子:

举例工具1：OKR管理工具

在这里，我就不仔细描述ORK是什么了，就简单的讲一下，细节可以去专门的课程了解，我在这里讲一下我对其的理解。

简单描述OKR(目标与关键结果)：OKR是两个提高组织沟通效率和协同效率的目标管理工具，主要是透过每个人在每个季度透过和上下级的沟通确定自己那个季度的目标任务是什么(Object:目标)，衡量实现那个目标是否实现的标准是什么？(标准最后用数据可衡量)，然后透过OKR管理平台，每个人都可以看其他任何人的OKR，知道自己在干什么，目标是什么，最后季度结束，自己给自己评分，思索归纳，和业务绩效不挂钩，它主要用来提高协作效率和作为自己复盘思索的工具。

使用OKR的好处是什么？？？

使用OKR的最大一点好处是，让每个人的任务透明，这样就产生了高效率的信息流通，用的好的话可以大大的提升团队(组织)的协作效率。

使用OKR第二个很重要的好处是，很容易激发个人的主观能动性，并且用的好的话，在同两个团队中，大家会产生一种为同两个目标奋斗的觉得，会产生一种内在的凝聚力，这凝聚力是一种觉得，觉得我们大家在一条船上奋斗，有点士兵打仗时那种团结的觉得，也知道我们使劲的方向是哪里，知道了使劲的方向，会感到自我受到尊重，会知道自己做的事情为团队实现目标贡献的价值是什么，然后就会产生价值感，也是说我到底为什么要做这件事，许多情况下，两个团队里许多成员都不知道自己团队到底要达到的结果和方向是什么。

举个例子：许多情况，老板或是领导思索好两个业务方向之后，准备试著研发产品启动项目后，项目经理和产品经理都不会具体地解释道那个项目的核心目的，在合作开发项目的时候，许多成员只知道合作开发什么样的产品，知道那个产品可能赚钱或是是有些业务价值，但不知道那个项目具体给公司带来具体什么价值，在公司是两个什么位置，也根本不清楚做那个产品的核心目的和要实现的核心结果，而已自己在项目组里接任务，干活，知道那个项目能赚钱，能管用，其它的啥都不知道，自然会缺乏尊重感，所以用OKR能极大的提高每个人意愿，意愿提高带来的是工作效率的提搞。

举例工具2：企业文化建设

在那个期，必须要更加重视企业文化的建设(愿景，使命，价值观，信念)，

什么是企业文化，怎么传递企业文化，企业文化的价值是什么？

为什么说，企业要想做大，创始人必须有宏观的哲学思索和价值偏向。

企业文化的核心实际上是一种体验，企业文化在扩散的过程中，是从创始人对于经商和人生事物的体验传播到核心领导层，然后再由核心领导层往外传递的过程，所以，如果第一层都没传递出去，也是说核心领导层都没有任何觉得，那么往外的传递不会有任何效果。

那什么决定这创始人能很好的传递到核心领导层呢？

靠的是两点：

1.创始人有核心的体验和理解。

2.有了创始人的核心体验和理解，创始人必须还得身体力行，并且在不断的沟通中明晰的传递这些信息和概念，不断重复，这样，透过创始人自己亲身的暴力行动，就可以让核心领导层看到，体验到，理解到。

在第二层广度上，第两个要干的事是要融入更多人的体验，透过许多机制和方式传递出去，之后多层的企业文化传递中，是需要靠机制和各种具体措施来落地，具体是把各想要传递的价值观，信念和工作中的许多事情展开绑定，透过机制来绑定，比如招人的时候招什么样的需要用哪些问题展开基本的考核之类之类。

企业文化建设的核心价值是什么？

明确做事原则方向+提高效率+减少管理成本。

之后还有两点简单提一下：

1.此期必须开始思索之后如果拓展更多的业务线，产品线，目的有两个：

1).分担风险：

企业如果只有单一的核心业务赚钱，那么企业的风险是很高的，如果因为环境或是外界的某些变化，导致那个业务下滑，那么 整个企业没有缓冲的余地，没有后路。

2).寻找更高的突破点：

当做到一定某种程度的时候，是会达到市场规模的天花板的，这时再增长业绩，就得靠别的方向了。

2.必须开始思索主要业务的下两个变革期是什么，要投入资金，人力研究技术和核心关键要素。

成熟期 四、成熟和多元化

我们看看在那个期的企业，大多数都是在相互掐架，抢地盘。

因为每家的资源都足够多大了，市场目前又只有那么些业务，量也是固定的，那么我做好了之后，再想突破，肯定是想抢自己的地盘，干自己的业务。

核心点不在于能不能干成，而是在于只要干，就能更好的释放自己的资源， 并且会有可能产生提升的空间，实在不行还能骚扰自己一下，各家都是这种，每家巨无霸都开始全领域覆盖，每个领域都抢夺，因为现在是资本资源过剩时代。