稻盛和夫利用变形虫经营方式模式

，先后把富士通Kyocera、第二电信公司（KDDI）、韩国国际航空带进世界百强，且用了一年的时间把韩国国际航空从破产到同时实现了盈利1884亿。一家公司的成功可能是耐人寻味，但四家公司的成功证明了变形虫经营方式的非常大价值和可扩展性。

2008年马化腾第一次拜访了稻盛和夫之后，表示获益匪浅，稻盛和夫的变形虫经营方式模式，深深影响了他。马化腾分拆25个事业部的经营方式路子与变形虫经营方式模式十分相似，就是将企业划分变形虫组织，每个变形虫组织（简称“巴”）在巴长的带领下独立经营方式，发挥全体人员雇员的经营方式潜力。而宏碁参考变形虫的方式，改革薪资管理体系，向农村基层释放权力，逐步形成面向全国客户的‘三剑客’经营方式模块。由工资反推任务，提高总和织田，减人也要提质在跑步中推进存量考核制度管理

。

在中国北京、上海、苏州、济南、济南、广州、重庆等地设有盛和塾分塾（变形虫经营理念的宣传和交流机构）。变形虫经营理念如此倍受尊崇，它究竟是如何运转的呢？下面就为大家详细的对变形虫进行介绍。

1．变形虫经营方式的问世

变形虫经营方式是一种回归企业本质的自发性管理模式，以“追求全体人员雇员物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献”为经营方式经营理念。以人客观唯心主义、集权管理、跟随市场的思想横跨在整个经营方式管理体系之中，这四种思想的问世和稻盛和夫老先生本人有著很大的关连。

当中以人客观唯心主义的思想，许多是稻盛和夫老先生把自己处世、行事的思想带入到企业管理中所逐步形成的。在创业之初，稻盛和夫凭借着一身优良的技术能力，派来了首笔“风投”。当中西枝老先生更是以抵押物不动产来提供支持，使稻盛和夫新体验了到了沉重的使命感。与此同时，战前韩国经济经济萧条，劳方关系紧张矛盾，雇员自发性示威，更让稻盛和夫认识到，经营方式管理的优劣不仅关系到企业的兴亡，更关系到各个雇员的生存问题。

变形虫经营方式管理思想并非企业管理的唯一经是，它的管理思想和国内许多企业的管理思想都有著相异之处。比如大家知晓的“海底捞”，它的Menat管理就蕴含着以人客观唯心主义和集权管理的思想，同样给企业带来了非常大的成功。香港恒生银行集团的大公司规模，小公司运转的路子和变形虫的集权管理有著类似之处之妙。

2．变形虫经营方式所要同时实现的目标

变形虫并不是一套规定模式的经营方式诀窍，并不能为企业直接套用，原因是变形虫以经营方式哲学为基础，是与公司运转的各项制度息息相关的整体经营方式管理系统。

所以我们不仅要明确它要怎么做，还要了解它想要做同时实现什么样的效果。

2.1．确定与市场挂钩的部门核算制度

2.1.1 及时把握企业经营方式状况

对于大多数的制造型企业，原材料的价格和产品的价格往往不是企业自身可以决定的，成本费用的消耗是跟随着企业的经营方式方向而不断变化的。因此在市场环境急剧变化的情况下，几个月前价格变动和成本消耗侧重点的少量数据放在现阶段基本起不到作用。

2.1.2 追求销售额最大化和费用最小化

追求销售额最大化和费用最小化基本是每个企业都想要同时实现的状态，但是变形虫经营方式对此有两种不同理解。1.追求销售额最大化和费用最小化的过程是无限的，这就代表企业的利润是可以超乎想象的，不受同类型企业和市场状况的影响。韩国国际航空就是一个经典的案例，在同时期，乘客数量低于“全日空”，但利润是“全日空”的三倍。2.从售价反推，认为产品的定价不是简单的提价，关键在于找到客户乐于接受的最高价位，在后续的定价管理中会详述。

2.1.3 基于原则的部门核算

追求销售额最大化和费用最小化的思想固然对企业的经营方式有很大的帮助，但是如何把这种思想贯彻到农村基层？基于这个问题，提出了部门核算的概念，此种概念执行了集权管理的思想，带来了以下好处：

1.及时把市场的信息传到到企业的各各系门；

2.管理层可以进行更为细致的管理，全局把控；

3.方便企业管理思想的及时传达和执行。

2.2．培养具有经营方式者意识的人才

个人的精力是有限的，把各模块的经营方式权下放到变形虫领导，从而培养一批共同管理、分担企业经营方式管理的人才。

2.3．同时实现全体人员雇员共同参与

劳方矛盾存在于许多企业之中，其根本原因是经营方式者和雇员没有互相深入了解，往往只站在自己利益的角度看问题。而解决这个问题，不仅要把自身的经营方式经营理念带入到经营方式管理之中，还要同时实现企业内的信息共享，让大家感受到自身给企业带来的价值。

3．变形虫经营方式所要构建的内容

变形虫所要构建的内容都是上述三点目标的支撑和细化，对当中的关键点和难以实施的点进行详细说明，主要分为组织构建、定价管理、单位时间核算制。

3.1．组织构建

3.1.1 组织划分并非越细越好

组织划分的合理与否，直接关系到变形虫经营方式的成败。组织的划分有以下三个原则：1.各巴有明确的收支；2.各巴是独立完成业务的单位；3.能够横跨公司整体的目标和方针。各巴如果不按照原则导致各巴设立过细，会造成资源的浪费，而且后续的定价管理也会受到影响。同时，各巴的正确设立有助于经营方式者对企业的状况做出全盘把握，并及时做出调整。

关于第二点进行下说明，为什么要独立完成业务的单位。拿原料配料巴来举例，作为一个单独的核算巴，它的工作涉及到原料采购、调配，并销售给下一个巴。在下一个巴同意购买原料的前提下，原料配料巴会尽可能的降低原料采购价格，提升调配工艺，从而提升自身巴的利润。

3.1.2 应对市场变化的灵活组织

变形虫的特点之一就是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活的调整变形虫组织，迅速做出应对。组织架构的变化分为两种：量变，企业经营方式范围的扩大或者是业务部门的逐渐成熟，比如公司新增加了一条产品线，物流业务等；质变，主要为巴的继续细分（按照上述的巴的建立原则一般不会存在巴的合并）和巴的整合。

3.1.3 变形虫经营方式管理部门的设立

经营方式管理部门是处理公司整体经营方式数据，在决定经营方式方向方面，起到并肩负着收集重要经营方式信息的作用和责任。正常职责包括构筑公司内部业务管理体系并使其正常运转；起草、修订并贯彻蕴含着经营方式经营理念的部门规章；保障经营方式数据的准确性和及时性。

3.2．定价管理

在制造业，如果按照各道工序建立变形虫组织，就可以在变形虫组织之间逐步形成一种半成品的购销关系，所以要设定变形虫之间的售价。但是各变形虫之间都想提高自身的售价从而保障自身的利润，如何设定售价对于变形虫领导来说就至关重要了。

定价的原则是从售价开始反推来决定各项工序的价格。如果该产品的售价决定了，就由生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定变形虫之间的售价。同时，各变形虫的定价要由熟悉变形虫工作的经营方式高层，以社会常识为依据准确的评价各变形虫所需的经费支出和劳动力，并公平的决定相应的售价。

3.3．单位时间核算制

大多数公司的财务数据往往知道董事一级，导致一线人员根本不了解公司的经营方式现状。即使想让一线人员了解公司经营方式状况，但对于他们来说，传统财务报表过于负责，而且很难产生和自身工作直接关连的感觉。

3.3.1 标准成本方式于变形虫经营方式的区别

标准成本方式：根据往年的经营方式状况定下一年的计划，今年成本降低5%，销售额提高10%等方式，这样会导致销售为了完成目标，从而自行对产品进行定价售卖，而影响到整个公司的利润，还有可能导致整体公司的销售额很高，但是利润却很低的情况。

变形虫经营方式是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易，直接把市场价格引入到各个变形虫，根据公司内部交易价格开展生产活动。并不是单纯的追求完成任务指标，而是通过内部的不断创新来创造产品的附加价值。同时对于人员考核制度的提升，变形虫核算表中的指标并不是提升业绩、岗位等的关键，关键在于为这些指标的提升付出了哪些努力，做出了哪些钻研创新。

3.3.2 如何通过核算表来对公司整体进行把控

单位时间核算表说明：1.劳务费不计入扣除金额和经费开支中，原因是雇员的劳务费（雇员工资、福利等）不是通过变形虫可以自行控制的。2.销售结算收益=总收益-劳务费-广告宣传费等销售活动所需的所有经费。单位时间核算=结算收益／总时间。3.用金额表示目标和成果，每天进行核算管理，统计为月度数据，并在月度初对所有管理项目制定计划数据。

实行单位时间核算表有哪些好处？

1.提高时间意识和生产率，各巴为了提高单位时间核算，为想尽办法的充分利用工作时间，如各变形虫之间的人员挑拨。

2.方便对公司统一运转管理，不仅仅统计业绩数据，还统计各变形虫的总体规划、月度计划核算表从而计算出公司整体的计划数据。

3.3.3 用业绩和余额掌握业务流程

变形虫中的余额其实就是内部购销之间流转的过程状态的体现，防止出现于公司经营方式数据的矛盾，便于把控企业经营方式的状态。具体流转图如下。