编辑导语：随着这场新消费浪潮的爆发，我们不禁思考一个问题：新消费到底“新”在哪里？也许关键之处就在于，驱动“新消费品”的增长方式与以往有所差别。本篇文章里，作者就新消费“新”在哪里这一问题进行了解读，不妨来看一下。

什么才算是“新”产物呢？我们举个例子，新能源汽车VS燃油汽车。

最初，很多人传统汽车厂商以为，特斯拉就是电动汽车，只要把燃油系统换成电力系统，我们也可以成为汽车新势力。后来，大家才恍然明白：特斯拉的本质根本不是“电动汽车”，它是一个“智能移动终端”。特斯拉卖的不是车，是科技服务。

对于汽车领域而言，“新能源汽车”不是新产物，“智能移动终端”才是真正的新产物。

同理，对于消费品领域而言，如果你只是在某个环节上做了替换或升级，那么你根本不算是真正的新消费品。

比如传统消费品主要在商超卖货，而你在抖音小红书直播等新兴渠道卖货。这种替换或升级，传统消费品很容易就能实现。

正如我在《新消费品的“新”骗局》里讲的那样，新消费品的所谓的“新人群”、“新产品”、“新媒体”、“新渠道”都是“伪新”。

新消费品之所以能称之为新消费品，一定的是“驱动增长的方式”和传统消费品不同。新消费品如果没有找到新的增长驱动方法，其他的“新”都只是表皮而已。

今天，我们来拆解一个非常重要的课题：新消费到底“新”在哪？

 

一、谁才是新消费里的“大象”？

在新消费品领域，一个很有意思的现象就是：品牌从0-1很容易，轻轻松松就可以把销售额做到1亿+，但是从1-100却难如登天。想突破10亿大关，对于95%的新消费品而言，都找不到路径、看不到希望。

新消费品的世界，是一个速生速死的世界，是一个遍地蚂蚁，没有大象的世界。

唯一的一头“大象”，是一个十分低调的企业，它的名字叫Shein。

先通过一组描述，快速了解一下这个品牌： Shein在2020年的营收是650亿，相当于1.5个优衣库； Shein是一家跨境快时尚电商，在全球220个国家买服装，但是总部却在中国南京； Shein全站注册用户大约1.2亿，在苹果应用商店上，位列全球56个国家的榜首； Shein成立13年，最新估值是470亿美元，每年增速都在100%以上。

说Shein低调，是因为在2020年以前，你几乎在任何报道中都看不到这家公司的影子。从《华尔街日报》到中国财经周刊们，所有机构都遗漏了这家电商巨头。

虽然这几年很多新消费品牌在互联网上大造话题，但真正引领新消费浪潮的却是这个看似低调的品牌。

说Shein引领新消费浪潮，是海外的年轻女孩子们像刷抖音一样沉迷Shein，Shein第一次在迈阿密开店，前3天里每小时有125人进店消费……

从表面上看，Shein就是线上版的Zara，走的是快时尚路线。所有的快时尚品牌，有两个特点：一个是便宜，一个是上新速度快。

Shein之所以被追捧，首先归功它令人发指的价格。比如7美元的帽衫、12美元裙子、17美元的牛仔裤。

在上新速度上，Shein青出于蓝而胜于蓝。一般而言，优衣库上新周期是半年，Zara需要14天，而Shein的上新是7天。如果你登录Shein，上面醒目地显示“每日上新1000+”的字样。而且，Shein的界面更像是小红书而不是淘宝，大量的上新款式+信息流界面，可以让女孩们不停地刷下去。

Shein到底是什么？它比亚马逊便宜、比zara快、比唯品会选择多、像抖音一样沉溺，这就是Shein。

关键是，这一切是怎么做到的呢？

所有服装生意，最大的痛点是：如何把握潮流？消费者买一件衣服，早就过了挑质量的阶段，大家看重的是设计、剪裁、材料所表达出来的审美气质。

如果判断错潮流走势，生产的衣服就没人买，滞销的衣服就会造成库存积压，只能打折甩卖。

而且，潮流预判和商品上架之间，有很长一段的生产工期。如果生产周期太长，潮流就过去了。而快时尚品牌之所以打败传统服装品牌，就是优衣库、Zara、HM们解决了这个问题。

快时尚品牌把握潮流趋势的方式就是一个字——抄。把大牌服饰这一季所有的爆款都扒一遍，然后参考大牌的设计进行“优化”。

然后，它们会针对不同设计款式，先小批次生产一些服装订单，放到店里看售卖表现，卖的好的服装就向工厂追加订单，这种模式业内叫“小单快返”。

而Shein的上新速度之所以赶超了Zara这些传统快时尚公司，是因为：Shein用数字化的方式，打通了前端销售和后端工厂。

首先，Shein会抓取全网的服装数据，对潮流走势进行预判。

Shein一般会用Google 的Trend Finder 工具，跟踪网上所有的服饰产品，对服饰的面料、款式、色彩、图案等信息进行分析。同时，也会抓取用户关于服饰的搜索词。搜索词的变化加上服饰本身的变化，就构成了Shein的算法图谱。

2018年，据说Shein用这个逻辑成功了预测了蕾丝会在夏季流行和印度会流行全棉材质。

然后，Shein会根据这些数据，猜测下一季的服饰潮流，然后制作大量的商品订单，上架进行销量测试。

同样测试3000件衣服，Zara大约一次可以测试6件，而shein一次可以测试30件。而且爆款率在50%，滞销率10%。

Shein的APP更像小红书而不是淘宝，大量的上新款式+信息流样式的商品，让用户可以沉溺在买买买的海洋里。

这样，Shein就有了大量的消费者行为数据。Shein就可以用自己网站上的一方数据，不断校正之前的第三方数据。

一来，Shein把电商数据和工厂数据进行打通，让工厂直接追加爆款商品的订单，调整不同商品的产量。

二来，让设计团队修改滞销的商品，重新组合时尚元素，直到改成爆款。

要完成上面这一切，Shein需要的不是优秀的设计师、供应链人才、电商操盘手，它需要的是庞大的大数据和算法团队。据说，Shein在深圳招聘了一个大几百人的技术团队，专门负责Shein的大数据分析和算法推荐。

所以，Shein更像是一个“服装界的抖音”，他用大数据和算法改造了传统行业，所以它才是真正的新消费公司。

我猜测，未来即将上架的“抖音电商”，也会参考甚至模拟Shein的商业模式，挑战阿里、京东、唯品会为核心的传统电商。

如果非要找到一个“新”消费的代表，我认为Shein才是。因为Shein的“新”，是它找到了新的驱动增长的方式，而不只是用了某样新工具、优化了某个商业环节。

虽然Shein不能代表新消费行业，它毕竟是个服饰品牌、而且是个电商平台。但是从Shein身上，我们还是可以悟出一个基本常识：

唯有创新商业模式，你才能成为新物种。你才有机会推翻看似不可能打败的行业巨头。

抖音风头压过爱奇艺优酷，不是因为短视频比长视频更新更好，而是抖音短视频本质上是一家科技公司，而爱奇艺优酷本质上是一家内容公司；苹果打败诺基亚，也不是苹果手机颜值更高、体验更好，而是苹果手机是一台移动智能终端，而诺基亚还是一部移动电话。

同理，新消费品牌如果想真正地引领消费浪潮，它也必须找到新的增长驱动模式，而不是包装更好看、人群更年轻、渠道更新颖、营销更前卫。

新消费品的“新”，应该是“创新”的新，而不是“新旧”的新。在我眼中，真正的新消费品和传统消费品有三点是与众不同的： 单向通道 VS 双向通道； 点状品牌 VS 网状品牌； 采买流量 VS 生发流量。

二、单向通道 VS 双向通道

这届新消费浪潮，更像是一次新消费品类的大爆炸，很多细小的、稀奇的消费品类冒了出来。比如这些：

头发美妆； 少女潮流彩妆； 椰子轻食； 芳疗护肤； 东方香氛； 睡眠环境品牌。

无数的新消费产品冒头，绝大多数往往让消费者新鲜一阵，一两年后就会退出了历史舞台。

新消费品们就好像当年的偶像练习生，当年的idol们被粉丝们当成“年抛型偶像”。大部分的新消费品的命运和idol们一样，成为了我们的“年抛型商品”。

这对我们创业产生了很大的挑战，就是我们很难把握住消费者需求。“很难把握住”的意思不是说我们没法洞悉消费者需求，而是消费者的“需求周期”越来越短，“需求类型”越来越零碎。

我认为，当下很难再出现下一个王老吉和六个核桃，这种依赖大单品战略的企业很难在今天成功。

在当年，当王老吉推出凉茶之后，基本上只有模仿者，没有竞争者试图去做凉茶品类的创新。

但现在呢？一位创业者可能刚刚开发出爆柠茶，马上就会有各种口味创新出现，什么甜爆柠、香爆柠、绿爆柠、手打爆柠……

也就是说，“品类创新”带给我们的领跑时间越来越短。

出现模仿者其实不一定是坏事，这说明这个品类有前景，有更多玩家涌入，市场就会越早被催熟。真正可怕的是，更多的“品类创新”不断涌现，让你的新品类瞬间变成旧品类，变得不再稀奇。

需求迭代加快、产品生命周期变短，传统的商业模式渐渐就开始疲软了。

过往，消费品创业是先生产出自己的产品，然后把产品铺到卖场里，再通过广告营销进行消费提示，最后当消费者用过后进行售后服务。

传统的商业链条是这样的：

这个商业链条最大的问题是，它是一条“单向通道”，商业链条上的任何一环出了问题，其他环节就无以为继。

在当下的消费环境下，一个新产品可能刚铺到了江浙市场，还没有开始发力全国，就有更好创新型品类出现。

我们会开始怀疑自己，到底是继续推进手上的产品，还是引入那个更新的产品？我们再次把视角拉回到Shein的商业模式上。

Shein的商业链条其实并没有变化，但与众不同的是，传统的商业链条是一条“单向通道”，而Shein的商业链条是一个“双向通道”。

在Shein的商业链条里，销售端可以逆向给生产端提供数据反馈，从而让生产端更好的把控千变万化的用户需求。

“单向通道”和“双向通道”最大的差别在哪呢？“单向通道”的商业模式，只能追求毕其功于一役，是一种“静态”的商业模式。

而“双向通道”因为可以不断进行数据反馈，所以它的产品、选品、销售模式、服务模式，可以根据用户端数据不断迭代，是一种“动态”的商业模式。

大家可能觉得Shein可以做到，是因为它本质上是电商平台而不是消费品，而且它隶属于服装行业，本身SKU就多。

但我们回想一下元气森林的创业逻辑，是不是和Shein的逻辑有些相似。

各个媒体曾经鼓吹元气森林是“像做APP一样做产品”：它会先推出一系列产品，不同品类、或者同品类的不同口味，然后拿到区域市场上进行A/B测试，哪个产品、哪个口味能够脱颖而出，未来就力推哪款。

这种做法和传统商业最大的不同在于，传统商业完全依赖人来做决策，现在我们直接依赖数据反馈和市场效果来做决策。只不过元气森林没有自己的卖场，也没有自己的电商平台，对大数据和算法的掌握要差很多。

“双向通道”本质是：把离线的业务数字化。让用户的消费者行为变成数据，快速反馈给生产和营销端，形成决策闭环。  

三、点状品牌 VS 网状品牌

绝大多数的新消费品根本就没有品牌，它们只是长得好看而已。把产品包装设计得好看，把品牌话术写得很有网感，这不叫有品牌，只是有“皮囊”。

很多传统消费品是俗的平庸，很多新消费品是美的平庸，两者没有多少差别。

而新消费品和传统消费品，塑造品牌的方式有什么不同吗？

传统消费品遵循这样一种模式：为品牌找到一个定位，然后通过饱和投放击穿消费者心智，从而占据这个定位。

这种品牌我称之为“点状品牌”，因为品牌真正有价值的资产几乎就是一句slogan，品牌在传播上就是想方设法把这句slogan钉入消费品心里。

传统品牌信奉的是“霸道”，我不管你喜不喜欢我，只要我能霸占你的注意力，你的生命里就只能容下我。

但这种方式在当下越来越低效，因为“中心化媒体”在消亡，所有的媒体都在向着“千人千面”进化。品牌，尤其是新品牌，不要妄想霸占消费者心智，没这个环境也没这个预算。

新一代品牌，不能再信奉“霸道”，要信奉“王道”。“霸道”和“王道”可能都能建立一个国度，不一样的是：“霸道”可以不在乎民心，而“王道”要靠民心取天下。

所以，当下的品牌打造，不是要霸占用户心智，而是要制造“被链接”的可能。让用户真心地拥护你的品牌，才能在成就伟业。

从“霸占”到“被链接”，品牌的打法要变。

试想一下，如果王老吉去小红书上种草，网红应该怎么推广它？网红们只能对着“怕上火，喝王老吉”这句话挠头，心想：“就这几个字，我怎么才能编出一篇文章呢？”

当下的媒介环境绝不仅仅只是“碎片化”而已，每一种媒体都有各自的内容形态和内容风格。

快手的“铁锅炖大鹅”风格，不适合抖音；小红书的消费导向种草文，也不适合知乎的理性科普风；把戛纳获奖的TVC拿到B站上传播，不让UP主们改改刀，哪能有效果呢？

所以，品牌价值不能只是一个点，它必须是一张网。这张网能够适配不同的媒介环境，可以延展出千人千面的内容创意。唯有如此，品牌才能用这张网黏住消费者。

如果把品牌比喻成一个人的话，我觉得现在的品牌不仅有“心脏”，还要有自己的骨架、肌肉，要看起来是个有血有肉的人，这种品牌我叫它“网状品牌”。

打个比方，美的就是一个“点状品牌”，但乔布斯时代的苹果就是“网状品牌”。

虽然美的产品也不错，但你对美的品牌认知除了“生活可以更美的”这句有点空的表达之外，你并不知道其他信息。你可能买了美的的某款产品，但你却并不想和这个品牌“发生关系”。

但乔布斯时代的苹果是另一种品牌。

乔布斯的采访、乔布斯和微软的口水仗、乔布斯和同事之间的相爱相杀、苹果的极简主义哲学、苹果仪式感的发布会等等，苹果衍化出了各色各样的品牌故事，它让消费者感受到品牌的血肉和精气神。

所谓的“网状品牌”，就是把抽象的品牌定位，再衍生出一套具体的内容剧本，用内容架构起品牌的骨架、肌肉、皮肤，让它有血有肉。

一些客户在和将意咨询打交道时，经常问我：“你们和某某品牌咨询公司有什么不同吗？”我的回答都是：“我不会只给你一个定位，然后就让你去投广告，我们还要一起架构出一套内容体系。”

至于如何架构品牌的内容体系，可以参考我的另一篇文章《故事链：品牌增长不是霸占用户心智，而是制造“被链接”的可能》

 

四、采买流量 VS 生发流量

在很多人的观念里，流量是一种固定资源，所以流量只可能是买来的。

这种观念需要变一下了。

假如你是一个新消费品牌，品牌成立1年，销售额还不到1个亿。你很想参加今年的天猫小黑盒活动，但是因为品牌力不足、预算又没多少，天猫并不同意。

这个时候，你想撬动天猫的流量，聪明的做法是给天猫做一个策划案。

如果你的策划案很精彩，比如你计划围绕代言人做一波整合营销，天猫有可能答应你入场。

几年前，《王牌对王牌》想邀请一位女明星上节目，但是首次接洽失败了，这位女明星认为自己不适合这种娱乐栏目。

但是栏目组不死心，采访了很多女明星的粉丝，让粉丝表达他们对女明星的印象，以及希望女星上节目的意愿。这条采访视频打动了那位女明星，节目组就因为这条短片撬动了明星流量。

举这两个例子，我想说明一个问题：好的内容，可以生发流量。

而且只砸钱，越来越买不到优质流量。因为在大数据和算法支配的媒体环境里，流量的分发模式正在发生变化。

举个例子。假设你是一个高端化妆品品牌，目标人群是25-35岁的高端女白领。5年前，如果你想触达核心目标人群，你能怎么做？

过往的思路是洞察目标人群的触媒习惯:平日都看什么媒体、看媒体里的什么频道、频道里的什么内容，然后人为地设定各种技术定向，进行追投。

在今天，你完全不用这么麻烦。你只需要生产目标人去可能感兴趣的内容，然后把内容交给媒体算法，算法就会自动帮你找到目标人群。

在抖音小红书这样的媒体里，我们几乎不用考虑消费者在哪、触媒习惯是什么，做出好的内容，自然就有好的结果。

我们之所以认为流量只能购买、没法创造，是因为过去媒体平台的分发能力很差，内容是不流动的。我们以往买的也不是流量，因为那些量根本就不流动，我们买的只是“位置”。

当下，我们没法只靠钱就买到确定的量，因为算法的第一要务是精确匹配内容和人。 当我们想拥有流量，不仅需要钱，还需要引导算法的“引子”，这个“引子”就是内容。没有生产内容的能力，就没有获取流量的资格。

以往，消费品企业只是个卖货公司，内容能力都是由广告公司来补足的。但当下，不管是天猫这样的平台电商，抖音这样的媒体、盒马这样的超市、私域里的用户运营，都在渴求内容的补给。

新消费品公司都在焦虑流量。但寻找新的流量池和优化ROI，只能缓解问题。解决流量焦虑的根本途径，不是向外寻觅，而是向内挖掘。

新消费品公司只有拥有远强于传统消费品公司的内容生产实力，才能真正打赢自己的流量战。

我来总结一下我的观点：

1）需求端：单向通道进化为双向通道

“需求周期”越来越短，“需求类型”越来越零碎，所以品类创新的领跑时间越来越短，大单品战略已经成为过去时。新消费品企业必须拥有足够的需求探知、需求转化能力，才能持续领跑。

所以，新消费品企业的营销链条，应该拥有一个实时回传用户数据的“双向通道”，形成一个需求决策闭环。

2）品牌端：点状品牌进化为网状品牌

因为“中心化媒体”在消亡，所有的媒体都在向着“千人千面”进化。品牌已经没有能力霸占用户心智，只能想办法“链接”消费者。品牌的有效资产不能只是一个点，它必须是一张网。这张网能够适配不同的媒介环境，延展出千人千面的内容创意。

3）流量端：采买流量进化为生发流量

而大数据和算法支配了媒体。当我们想拥有流量，不仅需要钱，还需要引导算法的“引子”，这个“引子”就是内容。一切流量想得到算法的分配，都要依赖大量的内容。新消费品公司要从单纯的卖货公司，过度到内容生产公司。

我想不厌其烦地再重复一遍这句话：

新消费品之所以能称之为新消费品，一定的是“驱动增长的方式”和传统消费品不同。新消费品如果没有找到新的增长驱动方法，其他的“新”都只是表皮而已。 如果你认为自己是新消费品，那么你到底应该“新”在哪呢？