你有想过吗，什么才是好的产品思路？

“你的产品思路是什么？你需要两个发展战略，你更需要两个好的产品思路。”

当我在脑子里两遍遍多次重复这这段话时，协进会想到 CTO 和产品项目组在哪里喊叫。她们两个月来一直在努力同时实现两个非常具体的目标，并获得了很大重大进展。她们已经教给了很多关于制止使用者注册登记中文网站的情况，而且也清楚我们如果往哪走。但她们还是要试验她们的设想。

这并不适合 CTO，因为实际上他不想要两个思路，他想要两个方案。他想要列举要构筑的内容，和何时能构筑它。当她们今晚都这时候，他想确定她们在做什么，所以他可以根据她们修建的情况来衡量工程进度，不过这不是他的错，这就是她们被教诲的思索产品发展战略的方式。

绝大多数公司都掉入了这这种两个圈套：将产品发展战略视作构筑某些优点和机能。

她们会看到也会听到有人说，产品思路是这种的： 建立两个平台，让音乐制作人上载和撷取她们的作品。 建立两个前端系统，让销售项目组管理其潜在性客户的。 建立两个量测转化率的中文网站，向目标用户做广告并让其购买。

其实，这都不是思路，而要方案。问题是，当她们将产品思路视作方案时，它几乎协进会失利。方案不考量不确认定或变化，它给她们一种不实的安全感。“如果她们而已遵从方案，她们就会成功！”不幸的是，这里并不能保证成功。（我希望有，她们的工作会更容易！）

那些产品措施并不坏，它而已在错误的时间和以错误的企图进行沟通交流。当她们将自己瞄准在方案构筑机能（比如说：蓝图）时，她们极少会停下批评那些机能是不是构筑同时实现目标所需要的。她们不再关注结果，而要通过工业生产判断项目组的成功。

她们需要有两个方案，但方案不如果是“构筑机能”。她们的方案如果是同时实现她们的业务目标，她们不要总是由上而下思索产品发展战略，而如果了解有利于同时实现她们的目标时所需的东西。

产品发展战略是两个可同时实现的目标和蓝图系统，它相互配合，使项目组紧紧围绕业务和客户的平庸工业生产。产品发展战略从试验转为目标，紧紧围绕机能、产品和平台得到断定。为项目组设置的 KPI、OKR 和其他分项都是产品发展战略的一部分，但是，她们无法另行制订成功的发展战略。

她们的产品发展战略需要一些核心内容，才能获得成功。

（1）蓝图 蓝图是对公司或业务线的最终目标。

在大型企业中，你希望将其增大到业务羽油客户中。在较细的公司中，这将是公司和产品的整体蓝图，需要考量长期并保持认定。这是两个谈及竞争者、客户如何审视你和收缩雄心壮志的好机会。

（2）考验

考验是在同时实现长期蓝图的过程中必须同时实现的第两个业务目标，客户或渠道的什么样方面需要先进行优化？

作为两个发展战略目标进行沟通交流，有利于项目组紧紧围绕产品开发的某个方面进行调整和集中，这可以是认定的或定量的，尽量保持广泛、高水平的沟通交流。

（3）目标条件

目标条件有利于打破考验，考验由需要解决的小问题组成，那些是根据可同时实现的、可来衡量的分项来设定的。当设定目标条件时，项目组不是如果明确知道如何到达目标，而要如果知道从哪里开始查看。

（4）当前状态

这就是当前现实与目标条件的比较，应在工作开始达到第两个目标条件之前对其进行量测和量化。

那些被称为“统一场论”，并由 Bill Costantino 和 Yoyota Kata 的 Mike Rother 在这里得到了很好的解释。当她们构筑产品时，她们拥有知识门槛。她们无法从第 1 天开始，并准确地方案同时实现她们的蓝图。有太多的未知数和变数。相反，她们设定目标，然后通过试验消除障碍，直到同时实现蓝图。

我将用 Uber 来举例，让她们假装自己是一名产品经理（实际上我已经是了，不是么），并且在 Uber 工作。

（5）蓝图

CEO 表示：公司的蓝图是让 Uber 成为拥有车辆和乘坐公共交通工具的廉价而有效的替代方案。（他在接受采访时真的这么说过，但这之后的一切都是假设的）。

（6）考验

因此，如果她们正确理解蓝图，Uber 希望人们将它作为唯一的交通来源。她们首先会想为什么其他人现在会用其他交通方式而不是 Uber，她们可能会走出去采访人，并发现在 Uber 不那么受欢迎的某些城市，需要很长的等待时间。

她们将此与其他问题进行比较，并确定问题，让她们假设这是目前最大的考验。

因此，想要解决的第两个目标是减少等待时间过长的问题。如果平均超过 10 分钟的时间太长了，希望将其减少到 5 分钟或更短，因为她们已经在等待时间较长的城市中看到，人们使用优步的可能性增加了80％。

现在她们的考验是：到 2018 年 7 月 30 日，在等待时间超过 10 分钟和不到 5 分钟的城市减少等待时间。

（7）目标条件

作为产品经理，你现在想要弄清楚造成等待时间过长的原因是什么，问题的两个原因可能是没有足够的汽车服务该区域。所以她们现在关注的分项是增加新车相关的流程。

项目组目标如果是可来衡量和可同时实现的，例如：希望在 2018 年 7 月 30 日之前每个城市的司机覆盖率（车）为每 50 人至少一名司机。

作为负责新流程的产品经理，你将负责这个项目，首先要了解当前城市的司机覆盖率（车），然后找出妨碍司机注册登记的问题。接下来，需要尝试解决每个问题，直到成功达到目标为止。 Product Kata 方法，解释了如何做到这一点。

作为产品经理，你无法控制所有那些数据，该蓝图由 CEO、CPO、董事会和其他管理人员制订，考验由下一级管理层（每个环节或业务线的产品副总裁）确定。直接经理帮助她们的项目组设定有效的目标条件，一开始那些可能需要从管理层传下来，随着项目组习惯这种工作方式，经理和项目组可以一起工作来设置它。

一旦设置并传达了这 4 个项目，项目组就可以开始应用 Product Kata 方法来确定如何同时实现目标，产品经理及其项目组，有责任确定使用者问题和阻碍同时实现目标条件的其他障碍，然后她们试验解决它。

这使得每个人都紧紧围绕着发展战略目标和蓝图，投资组合的每个层面都有自己的目标，项目组要对她们同时实现目标的重大进展负责。

现在你可能已经了解到，其实“这不是产品思路，而要商业思路。”

是的，这看起来像一堆业务目标，但这难道不是她们为什么要构筑产品？同时实现业务目标？

产品管理是解决客户问题以同时实现业务目标的艺术，如果没有做这两件事，那么你的产品而已一套不错的代码。