什么是OKR？ 预设项目组目标时，要特别注意什么？

在Google公司，她们惯于从发展战略视角展开思索。通过采用“目标”和“关键结果”工具来帮助她们展开沟通交流、定量，并与此同时实现那些宏伟的目标。

她们的暴力行动决定了Google公司的未来。

正像她们数次看到的那般，Google搜寻、Chrome应用程序和Android系统，那些仅由公司nits的雇员所组成的产品项目组。

只要能够践行协力的目标并采行完全一致暴力行动，就能在不到一年的时间内摒弃整个成熟的产业发展。

因此，作为Google公司的雇员和管理者，她们是如何重新分配自己的时间和心力的？

在那些问题上，她们需要作出有意识、慎重且合情合理的优先选择选择，这才是讷伊县重要的。

在OKR（目标与关键丰硕成果法，是两套明晰和追踪目标或其顺利完成情况的管理工具和方法）管理方法中，时时都充分体现了此种慎重的优先选择选择。

与此同时，此种方法也是她们协同对个人暴力行动以与此同时实现发展战略目标的有效率方式。

她们采用OKR管理方法来制定雇员的生产方案，并追踪她们的工程进度和方案实行情况。

与此同时，她们也借助OKR，对雇员和项目组之间的重要该事件及业务的优先选择处理次序展开协同。

此外，她们还使用OKR帮助人们专注于最重要的目标，防止其被即时的相对而言目标感到恐惧。

OKR很宏伟，它不是沙芥的（并不亦然要全部与此同时实现不可）。她们借助全彩unlock来来衡量她们的业绩:

0~0.3分是黄色的；0.4~0.6分是黄色的；0.7~1.0分是绿色生态的。

一、结构设计有效率的OKR

OKR的结构设计如果是有效率的。预设难以顺利完成或者难以控制的OKR，都是在节约时间，那只是一类管理上的教条主义。

有效率的OKR是一类具有鞭策物理性质的管理工具，它能帮助项目组辨识什么是重要的、什么是最优化的，以及在她们的日常生活工作中需要作出什么样取舍。

但结构设计有效率的OKR为丛藓科扭口藓，如果特别注意下列几个基本准则。

首先，目标是“什么”。

明晰目标和意图。有进取心，但要认清现实。目标必须是有形的、客观的、明晰的。对一位理性的观察者而言，目标是否已与此同时实现应当是显而易见的。目标的成功与此同时实现，必须能够为公司带来明晰的价值。

其次，关键的结果意味着“怎么做”。

设置可来衡量的里程碑该事件，如果得以与此同时实现，将以一类高效的方式推进目标。

一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）。

相反，OKR应当是描述那些活动对终端用户所产生的影响。

例如，“在3月7日之前发布分布式文件系统Colossus的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估Colossus系统的延迟情况”。

必须包含完整的证据。那些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。

例如，证据应当包括：变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。

二、跨项目组OKR

Google公司中的许多重要项目都来自不同项目组的贡献，而OKR恰好适用于项目组之间的协同。

跨项目组OKR如果由实质性参与该OKR的所有项目组协力顺利完成，并且每个项目组的OKR都如果清晰地呈现在整个项目的OKR中。

例如，如果广告开发项目组、广告运营维护项目组和网络部署项目组都必须支持新的广告服务项目，那么在这三个项目组中都如果有各自的OKR来描述她们在该项目中所承担的责任。

三、OKR的阅读、理解和继续执行

OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR。

1.承诺型OKR

承诺型OKR是指她们一定会与此同时实现的OKR，是她们甘愿通过调整工作时间和资源配置，以确保其得以与此同时实现的目标。

承诺型OKR指标预期得分如果是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未顺利完成部分的原因，因为它表明项目组在制定方案或继续执行方案时存在着某种失误。

不能在承诺型OKR上获得1.0分的项目组，需要迅速展开升级。

在常规情况下，升级不仅是如果做的事情，更是必须要做的事情。

无论问题产生的原因是OKR的预设有分歧、对其优先选择次序有分歧，还是难以获得足够的时间/人力/资源等，升级都是最好的优先选择选择。

它有助于项目组的管理层扩大优先选择选择范围，并解决冲突。

其实，每一个新的OKR预设都不可防止地涉及一定程度的升级，因为重新预设需要改变现有的优先选择次序和目标。

一个不需要改变任何组织活动的OKR，属于普遍型OKR，它不太可能是新预设的，可能只是以前没有被记录下来而已。

如果在截止日期到来时，承诺型OKR没有达到1.0分，那么就需要对其展开重新审视。

这不是为了惩罚项目组，而是为了让项目组了解她们在OKR的方案和继续执行中出现了什么样失误，从而帮助她们提高在继续执行承诺型OKR的过程中获得1.0分的能力。

2.愿景型OKR

愿景型OKR的目标，要超过项目组季度内继续执行的能力。

OKR的优先选择级如果告知项目组成员：在达成项目组承诺型OKR之后，还如果将剩余时间用在什么地方？

一般来说，优先选择级别较高的OKR如果在优先选择级别较低的OKR之前顺利完成。

愿景型OKR或其相关优先选择目标如果保留在项目组的OKR列表中，直到顺利完成为止。必要的时候，能将它们从一个季度带到下一个季度。

由于工程进度缓慢而将它们从OKR列表中删除是错误的做法，因为这样会导致目标优先选择次序的错乱、资源可获得性的误判或问题缺乏完整性而难以被全面理解等。

四、OKR预设的错误和陷阱

陷阱1：未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR

一方面，如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待，一般会增加失败的风险。

项目组可能不重视它，也可能不会改变其业务的优先选择次序去专注于该OKR的与此同时实现。

另一方面，错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR，会人为地制造障碍，结果使项目组难以有效率找到一条与此同时实现该OKR的路径，并且可能会导致优先选择级的反转，使致力于与此同时实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。

陷阱2：一如既往的OKR

OKR的预设，常常是基于项目组认为“在不改变目前正在从事的任何事情的情况下”所能达到的目标，而不是基于项目组或顾客真正想要的结果。

陷阱3：畏首畏尾的愿景型OKR预设

愿景型OKR通常是始于现状，并且需要有效率回答这样的问题：如果她们有富余的劳动力和一点点好运气，她们还能做什么？

除此之外，还有一个更好的问题：如果她们的资源不受限制，那么我（或她们的顾客）几年后将会生活在一个什么样的世界中？

通常来说，当OKR的雏形刚制定出来时，你是难以知道如何与此同时实现这个目标的，这也是为什么称其为愿景型OKR。

但是如果难以理解并清晰表达最终期望达成的目标状态，就毫无与此同时实现它的可能。

试金石：当问顾客她们到底想要什么时，企业的期望目标是否已经满足甚至超越了顾客的需求？

陷阱4：负重前行

承诺型OKR如果会消耗掉项目组大部分资源，但不是全部资源。

而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源，如果会超过企业的全部资源。否则，它们就构成了完美匹配的承诺型OKR了。

如果一个项目组不需要借助全部项目组成员或资源就能顺利完成所有OKR，那只能说明她们要么是囤积了资源，要么是没有预设具有挑战性的目标，或两者兼而有之。

这对高层管理人员具有很好的启示作用：重新把人员和资源重新分配给能更高效借助它们的项目组，以确保物尽其用。

陷阱5：低价值目标（无人在意的OKR）

OKR必须充分体现明晰的商业价值，否则没有理由节约资源去加以与此同时实现。

低价值目标是指：即使目标得以与此同时实现并获得1.0的评分，也根本没有人会特别注意到它的与此同时实现。

一个经典的低价值目标示例是：把CPU的借助率再提高3%。这个目标本身并不能直接为用户或Google公司带来价值。

然而，与之大致相关的目标“减少3%的峰值查询所需内核数量，而不改变质量/延迟时间，并能够将多余的内核资源返回到自由池中”就具有明显的经济价值，这就是一个很好的目标。

试金石：在合理的情况下，在没有提供直接终端用户利益或经济效益的时候，OKR是否能够达到1.0的得分？

如果能，那么能重新预设OKR来关注有形利益。

陷阱6：指向承诺型目标的关键结果不理想

OKR包括期望结果（目标）和与此同时实现该结果所需要的可来衡量标志（关键结果）。

关键是在所预设的关键结果，所有关键结果得分都是1.0，进而与此同时实现的目标得分也是1.0。

常见的错误是，关键结果的预设很有价值，但却难以通过有效率合作完全达成目标。

此种错误往往十分具有迷惑性，因为它能让项目组防止制定与此同时实现关键结果所需要的艰难承诺（在资源/优先选择次序/风险方面）。

这个陷阱的危害性极大，因为它会使人们难以及时发现与此同时实现目标所需要的资源，也不能及时发现难以按方案顺利完成相应的目标。

试金石：在所有关键结果都得1.0分的情况下，有仍然没能与此同时实现目标真正意图的可能性吗？

如果存在此种可能性的话，则需要添加或重新预设关键结果，直到其成功顺利完成并足以确保目标也能够成功顺利完成为止。

五、验证OKR的合理性

1.如果五分钟之内就能把它们全部都写下来，那么它们的质量可能不会太好，这就需要多思索一下了。

2.如果预设的目标不具有内在完全一致性，可能它们还不够成熟。

3.如果关键结果是用项目组内部术语来表达的（比如发布Foo4.1），那它可能也还不够好。

真正重要的不是发布，而是它的影响力。为什么Foo4.1很重要呢？

更好的说法应当是“通过发布Foo4.1增加25%的注册率”或干脆简单地说“提高注册率”。

4.应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的，那么你可能并没有真正地顺利完成这一方案。

5.确保关键结果是可来衡量的：必须在每个季度末重新分配一个客观的等级来衡量标准。

“提高注册率”并不是好的关键结果。相对而言，更好的表达如果是“5月1日前与此同时实现每日注册率提升25%”。

确保来衡量标准是清晰、明晰的。如果说“100万用户”，到底是指整个目标期限内达到100万用户，还是周活跃用户达到100万呢？

6.如果项目组中有重要活动（或者顺利完成目标必不可少的一部分）没有被OKR覆盖，那么请将其添加进去。

7.对于较大型的组织而言，需要对OKR展开等级划分；对于整个项目组而言，需要制定高层次OKR；对于子项目组而言，需要制定详细的OKR。

确保“横向”OKR（需要多个项目组参与的项目）能够支持每个子项目组的关键结果