先问自己四个问题why+how+what？

你是一位副经理，当你收到上级的各项任务卡“提高提能”时，你会怎么做？你是马上暴力行动？却是先明确提出问题？在我看来，先整知道什么是“提高提能”，也许是个合情合理的选择。他们能具体来说问自己四个问题：

第一， 他们为什么要提高提能（提高提能相关联的当今社会的关键点是什么）？ 第二， 他们要什么样提高提能（这是你弄知道关键点后的执行层面的问题）？ 第二， 他们需要提高提能的什么样分项和节点（这是剖析和著眼关键点的过程）？

这是【白银圈自然法则】的思索模式，十分好使。没有发问就没有思索，没有思索就没有知觉，没有知觉就没有恰当的暴力行动。

听两遍就会的“裸分”即便是极少数，即使有，也是经历过无数次的发问、思索、知觉和暴力行动的过程锻炼身体出来的。

【白银圈自然法则】让他们从外向外的思索问题，先要搞清楚为什么，再去思索什么样做，最后才是做什么。

why+how+what这四个问题横跨了他们工作、学习，以至一生的全过程。接下去，他们细思虑其中的每一具体问题。

 

提高工作效率却是效果？

“提能”的“效”是指“工作效率”却是“效果”呢？亦或者“工作效率”和“效果”都要兼具呢？这是直面“提高提能”的各项任务时，他们具体来说要明确提出的问题。

有的是业务刻不容缓的是“工作效率”，而有些业务谨小慎微的“效果”，还有一些业务，可能将是市场竞争太惨烈，也可能将是自己做的比较弱，更可能将是东非市场客人要求极高，行业棕褐十分严重，他们需要“工作效率”和“效果”一起提高。那么，你所处的企业的各项任务卡上的“提高提能”，到底要是要提高别的部份呢？

他们能用笛卡儿发明者的“极坐标”来思索这个问题。总的来看：横坐标是“工作效率”，横坐标是“效果”。先给自己所负责业务的“工作效率和效果”一个功能定位A点。

A点相关联的X轴（工作效率轴）的位数，是当今社会的“工作效率”，A点相关联的Y轴（效果轴）的位数，是当今社会的“效果”。A点是他们的落脚点，他们要企图抵达B点，B点是他们的目标（提高工作效率or提高效果or提高工作效率+提高效果），特别针对四个不同的政治理念和方向，他们就能记号出来四个不同的B点（B1点、B2点、B3点）。

B1点、B2点、B3点是他们计划在一定的时间内，要提高到的结果或目标。如图，A点的工作效率是2，效果是3；B1点代表效果不变，将工作效率提高到5；B2点代表工作效率不变，将效果提高到5；B3点代表将工作效率和效果都提高到4。

用微积分思想去思索商业问题，尽量定量能定量的部份，尽量降低不可定量部份的影响，这样的成本付出是有天花板的，而效果实现也是能定量和精准的。

世间的万物和生命，表面看起来都是由组织构成的，而组织是由细胞群构成的，而细胞是由化学分子构成的，而化学分子是由物理原子构成的，而物理原子的差异主要取决于质子数量的差异……

因此，他们直面的世界万物和生命，究其本质都是化学问题，而化学的本质是物理问题，而物理的本质是微积分问题。

同样的，他们要直面的一切商业行为，从表象看是各种问题，但从本质上看是微积分问题，商业就是一场复杂的微积分游戏。

因此，将基础微积分引入到商业，他们也许能得到更好的商业结果。

就好像现在的位数化变革，他们用看似冷冰冰位数的确有机会能把商业做得更温暖更人性化。当然，这个过程必须有人的深度参与。尤其对于连锁服务业和零售业来说，他们每天围绕的是位数和人，能说人+位数构成了他们的商业基础。

 

他们能投入多少成本？

无论是提高“工作效率”，却是提高“效果”，或者是提高“工作效率+效果”，他们都需要支付“成本”。

那么，拿到各项任务卡的时候，你需要问问公司，他们有多少成本预算？这里的成本，绝对不仅仅是货币，还有比货币更重要的“平替”选项，它们可能将是时间，是人力，是思索，是暴力行动，是容错的边界……

具体来看，它们可能是为了提高提能而进行的业务和文化培训，是对人员画像和对结果评估的方法，是改革和创新的激励政策，是总结和复盘的深度思索，是群体共存、共享、共创的智慧工作，是部门内部与部门之间互动、互助、互利的机制，是不折不扣的执行到底的定力、耐力和持恒力……

请问，这些“成本”都准备好了吗？相比之下，货币成本的重要性都排不上号了，时间和人力是重要支出。

基于如此之大的“成本”支出，他们就更需要在暴力行动开始的时候，一定要搞清楚第一个问题“提高工作效率，却是提高效果，却是工作效率和效果均需提高”？要提高到什么程度？

把自己的现状A点确定好，才是一切成本合理支出的基础，把目标B点确定好，的确是需要智慧和定力的，否则可能将会劳民伤财，甚至竹篮打水一场空。

 

业务结果驱动却是企业文化驱动？

当他们明确提出要“提高提能”的时候，具体来说要直面的第一个字眼是“人”。因此，“提高提能”这件事的落脚点，在不同的企业可能将是不一样的。

业务驱动型企业，可能将是根据市场市场竞争现状的角度出发来“提高提能”的，那就需要严格做好【SWOT分析】，确定好内部优势、劣势和外部的机会、威胁。

找到客人的需求关键点，以及他们企业能满足的需求点，以及他们经过努力能提高的“提能”分项，而且这个分项结果对提高业务结果是有决定性意义的。这个过程类似于“田忌赛马”，要选好赛道。

或者用“集中优势能力”的方式，用自己的强势去强化自己的优势。而这个优势，还必须是市场和客人所需要的和认同的需求点。同时，这个计划也要多参考【SMART原则】：

1、提能分项必须是具体的（Specific），

2、提能分项必须是能衡量的（Measurable），

3、提能分项必须是能达到的（Attainable），

4、提能分项是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)，

5、提能分项必须具有明确的截止期限（Time-bound）。

文化驱动型企业，可能将是从“人”的角度出发来“提高提能”的。何为从人的角度出发呢？传统的企业是先确定一个事，要干这个事，所以找来一群人来干。

而现代的企业很多时候是先找来一群能干的人，再根据人来确定要干的事。

因此，现在有些企业会单独从“人”的角度出发，觉得他们的“提能”还有提高空间，因此明确提出来“提高提能”。

从“事”出发和从“人”出发，明确提出的“提高提能”的驱动力也是不一样的。

如果是从“事”出发“提高提能”，走的是“向管理要效益”的路线，过程和结果需要一些硬核的分项来评估和激励。从管理要效益的优势是易于操作，见效快；缺点是效果不持久，时间长了管理会让管理者和被管理者都产生疲劳感。

如果是从“人”出发“提高提能”，走的是“向文化要价值”的路线，过程和结果需要一些软性的分项来评估和激励，但最终于却是需要一个硬核的结果考核分项。但是，硬核分项和软性分项有时候会有博弈和冲突。

比如，这个人从知觉上的确是有了很大的提高，但是，结果表现并不尽如人意，那么他们要什么样评估“提高提能”的结果呢？他们是不是可能将就会将这个结果评估分为“近期分项“和“远期分项”，可能将近期结果不好，但是没准远期结果就好了呢？

但是，如果都这样去评估，那么是不是任何结果都变得能接收了呢？这里是要区分的，有的是事情做过以后，短期是不会见效的，但对长期发展来说的确至关重要。

管理真是一门艺术，有百思不得其解的魅力。管理也是一门哲学，哲学从某种程度上开始于“怀疑”，最高境界可能将是“怀疑我的怀疑”。当他们怀疑管理时，管理就变成了一门哲学。

管理最好不是一门科学，因为科学最终都会被证伪的。但管理本身是科学，因此他们用到的管理工具如果说是有效的，那也一定会有一个期限，在某个时间段，在某个地点，在某群人里，某一种管理是有效的。

但是，经过时间的推移，这种管理的功效就会递弱代偿，因此他们也需要在变动中寻求平衡和有效。

 

企业的“容错边长” 有多长？

要提高提能，就意味着改变。不改变是在原来的圈子里晃悠，不可能将有提高的。就好像，他们每天接触的知识，都是他们已知的知识，那他们就如同井底之蛙了。要提高就要改变，要改变就要“出圈”，要“出圈”就一定会“出错”。如果，他们把企业的容错能力比做一个圆圈，那么圆圈的边界的长度，是企业的“容错边长”，圆圈的半径，是企业的“进步半径”。那么，企业的“容错边长”与企业的“进步半径”就构成了正相关的关系。

容错边长=2π*进步半径（进步越快越大的企业，容错边长越长，容错能力越大）

这个问题，其实是考验管理者的。管理者的能力，决定了企业的进步速度和进步半径的长度，也就决定了企业的容错边界的长度。

如果从副经理开始算是管理者，那么从副经理到总监，再到总副经理和大老板，他们的领导力都是有差别的。领导力有很多分类，但是，作为不同层级的管理者应该具备这个层级所应该具备的最基本的能力。

作为一名副经理M，他需要具有“逻辑力”，他要能有逻辑的将各项任务分解、分派、分权、分值、分润……他们还要有能力对过程进行观察、比较、分析、综合、抽象、概括、判断、推理，采用科学的逻辑方法，准确而有条理地实现目标结果。

作为一名总监D，不仅需要逻辑能力，还需要“格局力”。他需要能换位思索和全局思索，绝对不能仅仅从自己的部门角度出发考虑问题。一个部门总监D日常要直面最大的挑战是构建部门间的协作，而协作是企业高工作效率的重要保障。同样的，协作也是人类文明演化发展的基本方式。世界都是一个大工厂，都要有世贸组织和联合国组织大家协作，更何况是一个小小的企业的几个部门之间，没有协作哪来的提高。因此，总监的格局力是最基础，也最重要的岗位能力。

当然了，以上两个岗位都需要业务能力，估计没有业务能力也很难做到这个岗位吧。而对于总副经理和老板来说，“方向定力”和“境界”也许是决定企业走多久和走多远的核心要素了。成功的企业，很少有不是长期思维和笃定方向的，也很少有没有气度和胸怀的领头人。否则，就不会走的太长久。

当他们直面“提高提能”的问题时，我的建议是“先提高知觉，再提高提能”。当所有明确提出的问题都被解决了，“提高提能”就只需“暴力行动力”和“持恒力”了。今天，他们就细思虑到这里吧。希望各位同仁细思虑后，让明年的夏忙不瞎忙：夏满忙夏知觉好，工作效率效果提能高。