在现今变幻莫测的世界中，业务结构调整是必要的，而不是课外。为了结构调整，组织必须走上3个相连接的旅途：

1、转化成、调整、鞭策和装备党委者以鞭策和推动革新

2、内嵌捷伊环境治理和自适应的端到端项目管理

课堂教学，以保证快速变动

3、通过透明化的多番沟通交流动态吸引和许可雇员

与过往任何时候相比，推动现代人的旅途对发生改变行为和组织工作方式以使结构调整坚持下去讷伊县重要。灵巧、结构设计观念和其他面向全国数字的课堂教学的日渐普及化表明那些变动的重要性日渐增加。成功的结构调整预设了具体的目标并实施了来衡量进展的明确方法。过去，经历结构调整的组织依靠定量分析雷米雷蒙县来评估结果财务管理和运营结果，但她们采用认定措施来评估结果相关人员。因此，极难聚合有关现代人考核制度的财务管理影响的可信且有想像力的数据。

人员分析发生改变了游戏准则，其发动机能聚合有关现代人在组织工作中做什么、结构调整将怎样影响她们的组织工作以及行为变动怎样改善财务管理考核制度的定量分析行为数据。

相关人员分析发动机建立在单纯和技术标准的基础上，因此想像力是可理解和可操作的。这允许老总依照剖面追踪工程进度并将考核制度与文化和相关人员层次联系起来。

如果布署得宜，相关人员分析能帮助释放出来业务结构调整的全部精神力量并推动考核制度的脱胎换骨，5个基本的相关人员分析问题能帮助为成功结构调整打下基础：

1、目标组织结构设计与否足够多单纯、精细化且以客户为中心？ 2、党委配角与否经过精心结构设计和配有，并充分关注党委项目组的多元性和整体雇员勤奋度？ 3、结构调整与否有利于创造平庸的行为和组织工作方式，那些行为和方式与否明晰阐释？ 4、与否使用组织活动指标（比如流动率和内部组织工作轮转振幅）来支持结构调整？ 5、对业务中最关键的部分，最能影响考核制度的关键相关人员资金成本是什么？

依照她们的结构调整目标，组织可能会修正那些问题。无论具体问题是什么，她们几乎肯定应该关注影响行为的原素，比如考核制度管理系统和物力资源流程。发生改变行为的艺术在于确定少数单纯且可来衡量的相关人员分析原素，那些原素能将组织相关人员的精神力量放于其结构调整背后，随著结构调整的展开，组织可能会随著时间的流逝发生改变那些原素。

01 目标组织结构设计

是时候将结构设计放回组织结构设计中了，现代组织变得越来越复杂，错综复杂且相交的实线和虚线代表业务活动的附加责任和层次——捷伊数字业务、卓越中心、外部合作伙伴关系等。

许多结构调整，尤其是那些以灵巧和客户旅途为导向的结构调整，旨在降低这种复杂性，并将组织重新关注客户和最终用户。不乏 KPI、配角章程和其他指导和追踪组织行为的机制。然而，在寻求走在课堂教学前沿的过程中，组织不应忽视经过验证的控制跨度指标。管理相关人员与直接下属的比率仍然是来衡量结构设计与否头重脚轻的唯一最佳测试。层数和党委职位的数量仍然是来衡量组织有效性的重要指标。过多的层级和党委职位会使财务管理考核制度和客户满意度降低 10% 到 15%。

除了少数例外，组织应努力保证党委者在管理由专业知识和技能驱动的职能时的平均控制跨度为 8。在监督交易功能时，跨度可能更高。然而，在许多组织中，大约 60% 的党委者拥有五个或更少的直接下属。低跨度通常不是故意的，而是领导配角和职业道路定义不充分的后果。

02 党委配角

在具有适当控制跨度的组织中，管理相关人员没有时间进行微观管理或做出个人贡献。她们的组织工作是指导和预设方向。由于党委者较少，组织需要保证她们为那些配角选择了合适的相关人员并提供足够多的支持。减少党委人数的组织最终可能会在党委力培训和发展以及外部招聘党委者上花费更多，有效的培训将党委素质提高 5% 到 15%。

公司还应该寻求外部雇员来注入捷伊想法。依照商业模式和战略，一些公司推动外部招聘占雇员总数的 10% 甚至更多。其他公司则从组织的较低层级用新鲜的想法拉起后起之秀。随著数字化的兴起，这已成为越来越流行的策略。

党委者，尤其是组织中层的党委者，在结构调整过程中讷伊县重要，她们负责执行、沟通交流和灵感，她们还需要应对直接下属的期望和焦虑，这就是党委力指标如此重要的原因。那些指标应该基于对质量的诚实评估结果，而不是曾经流行的将党委者放于假设的钟形曲线上的强制分配方法，公司应大力加强低级别党委者的技能。

有效的党委项目组是多元化的党委项目组。一项研究表明，多元化得分高于中位数的公司从捷伊创新产品和服务中获得的收入平均比得分低于中位数的公司高 38%。性别、种族、经验和民族多元性都很重要，如果组织在结构调整过程中忽视多元性，她们的多元性和结构调整努力就会倒退数年。

结构调整后，党委者继续发挥关键作用。比如，党委素质是雇员勤奋度的最大驱动因素，通常占收入和客户满意度的 15% 到 20%。

03 行为和组织工作方式

组织结构设计和党委力在结构调整过程中只能走这么远。结构调整的最终成功取决于行为和组织工作方式的发生改变。发生改变行为需要的不仅仅是告诉现代人发生改变她们的行为方式。它要求修正使现代人按照自己的方式行事的组织操作系统。党委力档案、考核制度管理系统甚至 IT 系统的变动都会发挥作用。

定量分析数据能帮助揭示低效率和低效的组织工作方式。比如，用于某些会议的时间可能与那些会议的相对重要性和决策权不成比例。更广泛地说，在内部会议上花费超过三分之一时间的管理相关人员或与客户花费不到三分之二时间的销售管理相关人员通常在组织工作中效率低下。许多当前的组织工作方式源于过时的商业模式、习惯或惯性。在结构调整过程中，党委者需要了解导致一系列特定行为的背景。然后，她们必须明确定义目标行为和组织工作方式，并发生改变环境、资源和鞭策措施以实现捷伊组织工作方式。

04 组织活动指标

消耗和流失是引入新血液和淘汰旧组织工作方式的健康方式，但如果它们上升过多、过快或过低，则会危及结构调整。比如，低于 5% 的年营业额创造了资历、经验和稳认定，但不一定是强大的背景或内部机会组合。同时，超过 10% 的流动率可能会造成频繁的交接和其他交易成本，从而对内部和外部客户及合作伙伴构成挑战。（10% 的水平并不是铁定的。依照组织的商业模式、行业、劳动力市场和组织工作方式，更高水平的流失可能是能接受的。）同样的动态也适用于配角之间的内部流动。

尽管组织活动经常被视为现状而被忽视甚至被忽视，但它能通过管理来创造价值。通过调整流动率和轮转振幅，公司能变得更有效率和效率，提高客户满意度，并加快流程和交付时间。

雇员在某个配角上花费的最佳时间应该客观地确定——比如，从客户的角度，而不是雇员的偏好。比如，在一个组织中，销售雇员希望每一年半在内部发生改变一次配角，而客户希望关系能持续三四年。

成本和生产力也发挥作用。在担任职位的前三个月，雇员很少为企业增加价值。如果一名雇员只在一份组织工作中组织工作了一年半，那么一家公司将失去相当于至少组织工作三年的全职雇员 8% 的生产力。

05 关键相关人员资金成本

相关人员分析能确定最有效地提高考核制度和放大结构调整效果的资金成本。在一家雄心勃勃地以客户为中心的公司中，分析表明，该组织能通过鼓励雇员在其职位上停留更长时间、通过更好的党委力减少相关人员流失以及任命更多女性来管理业务部门，从而将客户满意度提高 21%。（在内部排名中，女性的表现比男性高出 15%。）

另一家在面向全国客户的配角中面临高流动率的公司依靠相关人员分析表明，更平衡的组织工作量能将流动率降低 15%，并将净推荐值提高7个百分点。此外，提高雇员勤奋度能将销售业绩提高 19%。参与度高的业务单位的销售额是参与度低的单位的两倍。

相关人员分析还能识别违反直觉的发现。比如，一家将其最优秀和最耀眼的明星轮转到国际任务中的公司发现，那些配角会增加 12% 的相关人员流失并降低 18% 的晋升几率。其他公司发现，15% 的雇员要对 90% 以上的网络风险和欺诈负责。

不发生改变行为和组织工作方式的结构调整不太可能成功，相关人员分析提供了一种基于事实的方法来解决那些难以量化的问题。

当相关人员分析数据随著时间的流逝而不是间歇地收集和使用，并且与业务成果数据（比如成本、生产力和客户满意度）以及在结构调整过程中收集的其他数据相结合时，人才分析数据最有效，这种三角测量有利于聚合通过查看每个单独的数据孤岛无法获得的关键见解。 通过关注相关人员分析的五个关键要素，组织能提高她们在结构调整期间发生改变行为和组织工作方式的几率，并帮助保证她们的雇员在整个计划中保持参与和生产力。除了给公司和股东带来经济利益以及提供更好的客户体验之外，发生改变行为和组织工作方式也有利于创造雇员能茁壮成长的组织工作场所。