这是关于0-1创建销售管理体系的棒果文章，前两篇涵盖了企业的象征意义，销售的组织形式，销售组织的分工合作的重构，Kozhikode讲了销售的流程，这一篇讲目标管理体系，从商业假设开始，到基础的目标管理体系，延展至价值观和商业模式，重点讲怎样制订发展战略，怎样确认目标管理体系以及过程中加进的工具和方法。

在当前To B领域还处于相较低迷的阶段，尤其是在IT金融行业，他们会辨认出，一堆公司在做工程项目，做的几乎都是订制类的工程项目，少有公司在做产品，也是做特雷吉耶县，而一些跨足做特雷吉耶县的公司在规模做大后，进一步将公司变异成两个解决计划提供商，宏碁从最早的代理到自我研发产品到最后把公司变异为解决计划提供商。自此后，宏碁是两个总体解决计划提供商，宏碁公司在总体解决计划提供商这条马路上已经走了五十多年，相比之下在IT金融行业的一些公司，初期提供软件订制开发，几段时间后，又会觉得做工程项目分心，没有前途，尝试在工程项目中整理出两个产品，但过了几段时间后，辨认出产品雕琢也非常稳当，Joss华岩又回到做工程项目的老马路上。出现这样的反复，其根源在于企业在确认做企业的过程中，最初的商业假设没有做充份的校正和澄清，一般的原则是天马行空假设，留神澄清。不少企业的问题恰恰是没有坚定的目标，在行动上屈曲，即便是投入了很长时间，也没有在两个方向上形成潜能积累，从而无法复制。

Chapter01 商业假设

商业假设中，一般选用三种模式：一是资源基础数学模型，是创业团队者根据自身的资源条件，做为创业团队的基本规律，比如长安汽车的众泰汽车是材料专业，毕业后是做电池组研究的，在舅舅吕海波的资金支持下创业团队，从电池组金融行业做为自己的初始点。 二是产业发展组织数学模型，从宏观经济环境起程，找出顺义金融行业，找出蓝海，从而在该领域展鸿图。例如近几年，大量的IT专业人士，从单位离开，投身于人工智能、物联网、大数据、区块链等炙手可热领域的创业团队浪潮当中。选用这三种模式都有一定的瑕疵，著重资源，容易忽视外部风险，著重产业发展机会，容易导致潜能和资源积累的瑕疵。比较好的商业假设的校正方式，可以结合资源，产业发展机会和商业模式画笔工具，通过理性分析，这样可以相较清晰地剖析出商业需要相关要素，从而最大程度上避免盲目创业团队。实际上，创业团队是两个校正创业基本规律的旅途，他们在天马行空假设的过程，需要留神校正。Eric Ries在《精细化创业团队》中提到了两个PMF(Product Market Fit)的概念，当他们的创业团队的想法跟市场和消费者碰撞的时候，他们才知道局限性有多大。他们的假设不是三成不变的，需要在校正中不断修正。当把创业团队的基本规律看作是假设后，便会促发以下的思考循环：

他们在自有知觉基础之上，创建一系列的假设。通过他们的充份校正，有些假设错了，那么他们要做的是去修正假设，而不是修正让局限性变得可接受。

Chapter 02 目标管理体系的基础根源

企业的目标管理体系从蓝图历史使命这个视角延展出来，他们从企业的蓝图起程，企业的蓝图是他们希望成为什么，而历史使命则是他们为了达成这个蓝图，需要作出什么样有象征意义的事情，也是历史使命，从企业的蓝图和历史使命的视角起程，从而推论出企业的狭义目标。目前针对企业的目标管理体系的设置，比较广泛选用的有KPI和OKR，二者应用没有什么特别的不同，使用的方法和关注点都从企业蓝图和历史使命起程，从而得到公司层次的BP和SP，从而分化出事业部，部门的以及个人的目标指标管理体系。从根源上讲，目标管理体系来自于公司的蓝图和历史使命，而价值观念则是为了保证不跑偏而设立的管理体系。

Chapter 03 设定目标的方法

公司的发展战略到执行，有一些列的工具和方法论可以支撑公司从制订发展战略，到发展战略的执行，制订发展战略用得最常用的工具是“五看三定”这也是他们这一章的主体内容。

宏碁公司战略到执行过程中加进很多数学模型和方法，这其中有DSTE（Develop Strategy to Execution），BLM（Business Leadership Model），BEM（Business Strategy Execution Model ）以及“五看三定”，五看三定是一套非常系统的思考方法，对于企业发展战略的制订有重大价值，通常用于组织的发展战略，目标计划，产品解决计划制订和规划。

五看三定是属于SOPK管理体系包含公司发展战略Strategy，目标Objective，策略与计划Plot&Plan，KPI(Key Performance Indicator)等四大部分。SOPK管理体系是全方位全流程的发展战略管理管理体系，涉及从发展战略制订，发展战略解码，目标澄清，策略推演，路径选择，发展战略执行工作及反馈等每两个方面。可以指导公司各级员工系统的，科学地开展发展战略制订及发展战略执行工作，并有效促进各级员工达成一致，同频执行，实现发展战略到执行的全面拉通。