此次文件格式介绍了2个内容：第二个是他们要理解两个产品上架运营端要考量的各式各样问题，第二个是他们要掌握制订两个产品运营计划

的核心思想。

一、评估结果产品上架的目地

案例一：比如说是这款刚上架的新式产品，没有用户 。

这个产品上架的目地：是积极探索

运营侧重点项目是：小覆盖范围找出可扩展性比较高的种籽用户，重点项目试验需求和产品价值关注用户采用情况。

关注用户的潜在性数据的分项：用户采用的时间，频度，留存率，活跃度，用户品牌效应，自然用户追加。

案例二：比如某坐车类的产品是从前产品主要就机能可能是长途车的士K188。近日上架的4.0版，主要就是预览了上架了代驾，大巴车等机能；（也是说这款产品后期有了不错的表现和用户积累，先期想发展这款捷伊功能点和业务线。）

目地是：推广新业务限行机能。

运营侧重点项目，新机能资源贮备，（比如TNUMBERCCC13的大巴，是不是有足够多多的大巴的公交线路。）新老业务间的相容性，（特别针对新机能的推广，是不是满足用户老用户的机能，是不是老用户可以完结，不然危害老用户的新体验。）新机能推广情况，用户采用情况，客服人员/用户倚靠。

潜在性数据的分项：新机能推广方式（什么方式去推）用户意见反馈，推广转化情况，用户逗留时间，用户采用活跃度。

案例三：两个SNS平台，产品用户量100万，目前2.0版上架，增加用户点数管理体系和上架互动机能，希望四月后用户增长到500万。

产品上架目地：冲高整座某一数据（用户增长数据）

运营侧重点项目：目标分拆/细化 数据分析/思路调整（是不是紧紧围绕用户的散播大力，不是要多做一些活动）

潜在性数据分项：降解目标重点项目数据，运营方式破冰，继续执行科学性。

归纳一下：第二个是是不是找出归属于他们产品因此有可扩展性的种籽用户，叫他们来采用他们的产品。第二个是要推两个他们的机能点，那他们重点项目紧紧围绕着是他们新机能与否准备否充份，各式各样数据资料是不是充份。第二个是：重点关注是不是分拆，是不是破冰，与否有失灵性。

这份完备的运营计划四个大的方面

产品价值完善倚靠

产品核心价值中，与否有必须依赖运营端来给用户提供的。（比如说内容类型的产品）

产品的核心价值中，与否有一部分需要不断依赖于运营进行倚靠。（比如新闻类型产品）

为了构建完善的产品价值，与否还要引入更多的资源。

用户告知/产品推广

产品上架之后，如何告知已有用户来采用

产品上架之后，如何面向新用户发声和进行推广，更好拉动用户增长？

通过何种形式告知用户效果更好，可以更好的带来转化率（是发一段文案还是图文更好一些，逻辑上是故事好还是数据好推广的时候）

已有推广资源与否足够多，与否开拓更多资源

推广/用户告知 站内：EDM push 各式各样推荐位，用户引导位 站外：社会化媒体，外部渠道，活动等。方式（邮件，系统推送，banner，推广位置，外部渠道推广位）

如何建立和倚靠好产品生态（运营是联系产品和用户的 一方面他们要关注用户新体验和价值，另一方面他们要考量是不是样使他们的产品变得更有价值，用户数量，活跃用户占比。电商产品可能有用户消费的频度，消费额度）

从用户追加-留存-活跃-散播这条路径上来看，有什么环节是版上架后需要运营去重点项目关注和辅以运营方式落实继续执行的。（如下图）

归纳一下：

任何两个好的运营计划，本事是经过持续迭代和自我完成而成的。

戴明PDCA循环

计划——继续执行——检查——行动