不减少电视广告财政预算，也不减少相关人员，创业者公司怎样搞好产品网络营销，横跨晚期普通用户和非主流市场间的隔阂？

如果你在一家快速增长期的创业者公司负责产品网络营销，你的组织工作大体上能归纳为一件事：帮助公司「横跨隔阂」。

△ Image credit: Words by Sorensen Geoffrey Moore 在他的书《Crossing the Chasm》（《横跨隔阂》）中，第一次提及产品网络营销「隔阂」，指的是晚期市场和非主流市场间的脆弱资金缺口。这两本书是 1991 年发表的，但是直到今天，它依然是产品网络营销专业人士的必修课图书。

假设你已经接纳了 Geoffrey Moore 的建议，并采行了相应的暴力行动：你正在销售两个完备的解决计划，从一开始就找到了两个窄小的城寨（beachhead）市场，并且有两个较好的计划来打进非主流市场。

下一步棋你要怎么做？你能采行什么样实际关键步骤，来保证你维持专注和党纪，快速暴力行动，且充分运用每天产品和机能正式发布的机会？

很多处于增长期的 B2B 公司，市场项目组会碰到的现实生活情况就是缺乏能利用的资源。电视广告财政预算和项目组都比较细，只有在绝对需要的这时候才会减少财政预算和相关人员。

同时，你的公司增长迅速，产品每天都在发生改变。比方说，2018 年在我组织工作的地方，几乎每星期单厢正式发布新机能，进行了 6 次资源整合，并成立了合资企业公司。作为他们的产品网络营销顾问，我要对全部项目负责。

在此过程中，我教给了两个重要的经验教训：如果你能将恰当的策略、流程和暴力行动放在恰当的位置，你将有能力透过网络营销项目组带来巨大的影响，正式发布优质的产品，透过你的不懈努力帮助公司横跨隔阂。

如果你是一位产品网络营销专业人士，也期许不懈努力做到同样的事，上面有 5 个方法，你能快速加进自己的组织工作中，每一点子都不需要减少项目组相关人员或减少电视广告财政预算。 更快地确认机能正式发布的错误率； 每星期冲关周期性维持专注和及时积极响应； 将产品摆上包装袋； 正式发布只完成了下半场，还要做巡展； 许可你的客户参与演说。

一、更快地确认机能正式发布的错误率

在他们公司，每星期单厢正式发布新机能。在我刚开始的这时候，整件事所苦着我：他们的产品新机能和改良条目一直都在变化，每一看上去都是宣布新机能正式发布的机会。我对他们的产品很激动，想让每一人都知道他们做的事无巨细。较细的改良写在网志该文里，更小的新机能只在文告和在线讲座里提一下，过一段时间，我意识到有些事情不太对。

如果对新机能正式发布不做错误率排序，就会碰到两个主要的问题： 第一，你只有有限的机会，来抓住目标受众的注意力。如果用对客户而言并不重要的机能来强推，就会失去他们的信任和注意力。 第二，你的项目组很小，带宽有限：你不能浪费时间推广两个小的、未经测试的新机能。比方说：如果你把时间花在推广更大的、更重要的机能正式发布上，就更有可能对业务带来帮助。

受到 Intercom 公司的启发，他们发现两个解决计划是，将产品网络营销放在两个四象限框架里。对每一他们开发的新机能或者产品，产品网络营销项目组——通常获得产品、销售和支持项目组的意见之后——使用 2×2 的模型来指定错误率，从 P1 到 P4。

一旦他们指定了新机能的优先级别，就能获得该错误率的机能需要做的市场网络营销活动条目。根据业务不同，你所列出的表格内容会不一样，上面是个例子，你也能将此作为模板使用。

当然，P1 是最重要的事情：要写文告，进行完备的发表周期性，两个专门的落地页，两个产品介绍视频等几乎要做所有事情。然而 P4 正式发布也许只需要写到更新日志里，然后作为条目的一项写在发给客户的更新邮件里。

每一成熟的产品网络营销项目组都有最适合自己业务的错误率体系：它能帮助你更快地推销重要的东西，不会让虽然小但是很重要的改变溜走。

 

二、每星期冲关周期性维持专注和及时积极响应

在创业者公司组织工作，会碰到的两个现实生活情况就是，你的错误率会不断变化。因为市场项目组比较细，他们不懈努力寻找最佳计划，能平衡他们的长期策略和目标与短期的优先事项。

你不仅有自己项目组的计划，还会突然有别的项目组的高错误率请求。当你是个小项目组，没有那么多「带宽」的这时候，整件事就很困难：你想要做个积极的项目组合作者，但你也有自己的一系列优先事项和活动。

原来，整件事的答案一直在他们面前：他们的产品和工程师项目组就在用。他们建立了敏捷开发流程来管理机能需求、平衡错误率和不断正式发布新机能。他们意识到，敏捷项目管理也适用于市场网络营销，按照符合市场网络营销业务的方式进行即可。他们发现能利用这个资源（

https://labs.openviewpartners.com/agile-for-marketing-teams/）帮助他们实施敏捷管理，他们已经开始这么做了。

这是他们的敏捷管理方式：他们先把所有市场相关的需求放在待办任务条目里。

如下图所示：

每一任务都做了概述和分类（比如：销售相关、成功案例、网络培训、运营等），列了添加时间，以及谁的需求和谁负责实施。任何这时候，当有人提出需求（透过 Slack、email 或面对面等），单厢被记录到任务条目里。如果你感兴趣的话，也能拿上边这个模板来使用。

然后，每星期五，他们单厢开下周的冲关计划会，在会上 review 任务条目，指定错误率和分配任务，然后将任务条目作为下周的 To-Do 清单。周一早上，他们会做最后的核对（check-in），以清晰的指令开始一周的组织工作：完成冲关计划中的任务，不被其他需求分心。

项目组大小、组织结构有别，每一项目组的方法未必完全相同。但是，他们发现最重要的是，开始敏捷「开发」的组织工作流程，与项目组成员坦诚沟通有效的地方和无效的地方，然后不断改善。这样才能帮助你更快地设定错误率和完成组织工作，与其他项目组更加灵活和透明地协作，形成项目管理的基础。

 

三、将产品摆上包装袋

有位关于产品管理和产品网络营销的比喻说，产品管理是把产品摆上包装袋，而产品网络营销是让用户从包装袋上拿走产品。的确，产品经理的主要组织工作是交付产品，他们做整件事的流程很重要。然而，如果是好的流程，产品网络营销应该从头开始与产品开发流程维持同步。

作为一名产品网络营销相关人员，在弄清楚应该开发什么产品、为谁开发产品、不为谁开发产品、产品怎样使用、每一细节怎样称呼等过程中，也要扮演重要角色。

上面有几种方法： 竞品研究：你有责任了解你竞争对手在开发什么产品，他们怎样定位自己，他们下一步棋会做什么——所有产品项目组应该知道的关键事项。 产品定位：一旦开始研发新的产品或机能，你也应该开始研究怎样定位产品，在产品正式发布前就要搞清楚。这能帮助整个公司对于开发的产品、要解决的问题以及在竞争中的优势，理解更深入并感到激动。宣传语传递：与产品经理合作，将你的内部定位陈述变成面向客户的宣传语。写出第两个版本的信息之后，要从你的销售和客户成功项目组获得反馈。他们每天都在与客户沟通的前线，关于你想传递的信息是否能引起共鸣，他们将会给你有价值的输入。一旦确认了宣传语，就会成为所有你正式发布的内容和销售宣传的基本元素。参与 beta 测试：透过网络会议或者如果可能的话，当面看看你的客户怎样使用测试版产品。听一听他们用什么语言来描述碰到的问题，你开发的产品怎样帮助他们解决问题：这将帮助你改善定位和宣传语，使之与客户更相关。这些 beta 测试客户通常也会成为，产品正式正式发布时的案例背书，所以这是与他们建立关系的好机会。

透过将产品摆上包装袋，然后为你的销售项目组提供工具和资源，吸引客户从包装袋上拿走产品，产品网络营销相关人员是产品管理和销售项目组间的粘合剂。而且，这也正应该成为你的目标。

 

四、正式发布只是完成了下半场，还要做巡展

正式发布日是产品网络营销和产品市场教育的分割线。但是，在小型创业者公司，尤其是那些缺乏需求挖掘经理（demand generation manager）的项目组，产品网络营销相关人员需要同时负责产品网络营销和产品市场教育两件事。

尽管准备正式发布日需要做很多组织工作，调研、定位、起名字、写稿件、培训项目组成员等，你的组织工作其实只是完成了下半场。在正式发布日上，你的产品让人有了第一印象，然后就要开始带上产品进行巡展示，让新的受众看到产品，让更多人开始使用产品。

如果把这项组织工作看做是新书的巡展示会一样，就较好理解：在产品正式发布会之后的数日和数月，你应该参加展会正式发布演说、接受媒体采访、主持在线讲座培训以及发表网志该文。即使你已经在正式发布会以及之前做了很多组织工作，通常正式发布会后你做的事情更容易成为产品的成败因素。

当你准备一次大型的正式发布时——比方说：是 P1 或 P2 级别——不能只是为筹备正式发布会而去做很多事情。应该计划正式发布会之后 30 天甚至 60 天内的关键活动，这样才能产生更大的影响，推送客户实际使用产品。

 

五、许可你的客户参与演说

当你正式发布了两个新产品或新机能，希望驱动更多人开始使用它，不能指望一场新的社交网络网络营销活动或者一次 A/B 测试就能带来成功，已有客户的良好口碑才是成功的保障。

口碑很重要，但是口碑也很难衡量和很难增长。所以你可能觉得口碑不是自己可控的，尤其是对于市场网络营销相关人员来说。你或许会说，「他们的产品很棒，他们已经不懈努力把它带到市场上。现在轮到需求挖掘和市场拓展的同事让更多人开始讨论产品了。」

但是口碑是你能积极地鼓励和塑造的东西，事实上，如果你想要保证产品正式发布后取得长期的成功，你必须去做。但是具体怎么做呢？

好的定位和电视广告语是赌注：每天新的正式发布，都要向你的客户讲述一种简单的、引人入胜的故事。但是你必须鼓励客户真的在讲你的故事，去推广你开发的产品。这样的话，你最好的客户——他们愉快地使用你的产品并且愿意告诉别人——变成正式发布会那天以及之后你的产品最好的背书。

上面有三种方法能不懈努力做到： 让客户参与正式发布会：在每一渠道，特别是在正式发布会和正式发布会之后的推广期，利用每一可能的机会，让客户成为焦点。邀请客户参与机能的 beta 测试，在文告中把他们作为案例，让客户在网络培训中做 demo 演示。对于两个全新的产品而言，上线的第一天客户就已经在使用是建立信任的最佳方式。发表案例研究：一次大的正式发布，会有一些客户参与 beta 测试，用测试版产品来进行实际组织工作。如果他们能使用新的产品获得成功，你就能将成功的客户转化成深度的案例研究。这会给你潜在的客户提供清晰的蓝图，告诉他们能如何使用你的产品，怎样从中获得价值。赞助客户在行业会议上演说：如果你做的是 B2B 业务，你的很多客户想要在行业会议上分享他们怎样使用（你的）新技术。全力支持和鼓励他们这么做，甚至是帮他们制作和整理 PPT。 让他们跟自己的同行谈论你的产品，比你这么做更有益。这样也更可能产生雪球效应：如果你能帮助你的客户在他们的前几次演说和网络培训演示中获得成功，他们会主动要求做更多演说。

只要你已经确认了要传递的宣传信息，就应该为你的客户提供尽可能多的扩音器。因为从长远来看，他们说的东西——不是你说东西——决定了你产品的成败。

 

归纳

雇佣更多人或者投入更多的钱做电视广告，能帮助你的下一次产品正式发布取得成功，这种想法很诱人。没错，你以后也需要这样做——没有更多人或更多财政预算的话，很难持续获得增长——但是想要到达那个期，你首先能尝试这 5 个方法：

更快地确认机能正式发布的错误率； 每星期冲关周期性维持专注和及时积极响应； 将产品摆上包装袋； 正式发布只完成了上半场，还要做巡展； 许可你的客户参与演说。