本文从问题型考察和同价位考察三个各方面，讲了怎样做产品考察。

做三个符合要求的产品副经理，后期有一小部分重要组织工作职能是做考察。

我撷取下三个考察的示例，该些可能将与硬体产品会比较直有关，应用软件各方面可能将能是贡瑟兰路子，也应该也有更快的方法，方便快捷的话能回帖沟通交流下。

三个是依照实际出现的问题，进行调查市场

上的产品；三个是开发三个新产品前，最方便快捷的领到确凿考察数据资料的方法。

 

一、问题解决型考察

这种方法，适用于于另一方面产品在合作开发过程中，为重大决策型问题提供良好的参照价值而做的考察。下来先以范例给大家提供三个需用的路子，再做归纳。

 

1. 现况：客户在现阶段大容量显示器的效果不令人满意

该些其原因是跟THF1和成本有关，他们的目地是满足客户要求的与此同时，成本努力做到最高，但是他们现在低成本的计划难以满足客户要求，需要在确保成本的与此同时优化计划，这就需要根据问题做有关的同行业产品考察组织工作。

 

2. 现况分析：白色不够黑，过渡阶段色不显著

对于客户效果不令人满意的其原因，在与客户沟通沟通交流和公司外部研究者的分析之后，得出结论了覆盖范围极广的推论是白色不够黑，过渡阶段色不显著。

这个过程会遭遇到的问题是：

①客户也不确切自己要什么，是觉得不够好；

②所给的叙述太过笼统，不能够转化为结构设计词汇。

特别针对问题，需鼓励客户讲出自己想要的效果，并为之做适当的考察和分析。

鼓励的方式能有2种： ①让客户指出参照点，跟别的一样？比别的好，比别的还好也能接受； ②让客户提供模块覆盖范围，一般的客户没有该能力，如果有会是最方便快捷的。

或许第二条是最直接的，这里他们鼓励客户，选取了客户心中比较令人满意的显示器效果，方可作为下一步棋做考察的基础。

 

3. 实施考察：挑选出了6款萤幕进行初步分析和打分

对于客户的参照点，他们进行了一次产品考察，也是这一轮问题解决最核心的步骤。

（1）亲身到市场，感受几款萤幕间的差异，过程要求客观

能跟公司外部的研究者一同前往评估，研究者的作用是定义需要做对比的几个要素，比方亮度/色彩/分辨率等，这个步骤目地是识别出参照点间的区别，为后面选择萤幕做重大决策基础。他们发现，好的萤幕和更快的萤幕间，最显著的差异是表现真实颜色的准确性，这个准确性，是由几个模块组合实现，难以进行单一的评价，而经过实际的进行调查，他们得出结论客户所要的效果，是显示出的效果能够贴近效果图。

（2）提供与市场考察相符合的样品

除客户指定的参照点外，他们找了合作的供应商，为他们市场考察的结果进行了打样，因为不同的工艺，材料，设定的模块的搭配方式显示的效果会不同，他们与供应商在这一过程进行了细谈，最后得出结论3款不同组合搭配的样品。

于是，客户选择的参照点，再加上他们外部觉得与客户参照点差不多由竞争力的产品，一共有6款。

（3）筛选过程

参照点有了，条件允许的话，能将所有参照点陈列在一起，再做一轮筛选。

他们将6款萤幕陈列在现场，与客户组成小组（也能是外部小组），对各个萤幕进行评价和打分。

打分的方式能是累加，也能是加权累加，这个根据实际情况来定，他们从客户关注的几个效果中去打分：①白色的效果②颜色过渡阶段的效果③高级灰的表现力

这一轮筛选，得分靠前的产品中，有他们加入的样品，那么只要样品与客户要求接近，那么该推论就能定下来了。

（4）沟通沟通交流和调整

特别针对样品做微调，尽可能将贴近客户的要求，很幸运，最终样品的超过甚至超过了客户的预期。于是这个问题经过后续的执行，就算结案。

归纳：

以上是三个看似顺利的过程，但是其中还是有很多模糊地带和令人头疼的问题，后续还有很多问题点阻碍着这个推论进行，我制作了这个问题到结案的PPT，有需要的我能专门写一篇进行撷取，这里我就不细说了，原则上是要让过程往这个路子上拉近，基本上大部分问题能这么来解决。

以下，讨论下如果不顺利的情况下，能怎么做？ 1. 如果第一轮筛选，没有自己的样品怎么办，最后样品微调，还是难以满足客户要求怎么办？

这个问题的避免，很大程度上来自于你的市场进行调查的推论，这要求你的市场进行调查要准确，供应商做出来的样品，你的团队需要有判断是否接近客户的预期，甚至是超过客户的预期，这样是最保险的，与此同时，该过程需要让客户参与进来，对每个重大决策的推论，先咨询客户的意见，把控整个过程，结果才能更快的确保。那如果还是难以接近客户要求，那就需要适当增加成本，该成本的增加上报上级，通过其他途径让客户接受该推论，才能让项目往下推进。

2. 市场考察无从下手，怎么办？

这个是产品副经理的能力，要不断的学习更多知识，能不深入，但至少要知道怎么样去咨询其他研究者的意见，得到其他人的帮助，知道怎样问问题，靠的是更多的知识，这一步棋，是知道自己不知道什么。

 

二、同价位考察

这个方法是特别针对现有市场的考察，也是进行二手数据资料的分析，信息上会比较旧，但对于产品的雏形结构设计，能够提供三个合理的重大决策方向，方法也比较简单。

 

范例一：芯片的分析

1. 信息来源

对于芯片的有关规格，目前因为芯片公司的保密做的非常好，这一小部分信息，只能是通过与芯片公司的合作关系，获得首批试用的规格书，我相信一定规模的公司都有这各方面的信息来源。

2. 信息整理

有了对产品影响最大的所有芯片计划后，需要做的是汇总到一份对比的清单中，要求是对重点模块的理解，各个芯片，都会在模块上做差异化以特别针对不同的市场，他们要做的，是在这份分析中，选择合适的芯片进行有关的合作开发，以下我用一张截图，方可表达我的意思。

纵坐标需要汇总的是芯片的有关模块信息的叙述，这一小部分根据每一份芯片的规格书进行补充（芯片本身也分有系列，这个纵坐标很容易去获得），横坐标是各个芯片的具体规格。这样子，他们就能很直观的知道别的芯片在哪些模块上有优势，为重大决策提供三个很好的参照。

 

范例二：产品的功能

产品的功能，也符合同样的方法，纵坐标为支持的功能，横坐标为产品，该些的信息能通过各个公司公布在官网上的说明书。这一步棋骤，能为产品做哪些功能，不做哪些功能做三个参照。

当然，以上的方式都有三个共同的缺点，是信息的时效性不好，从官网上，规格书上得到的信息会是滞后的，那么有可能将推论也是滞后的，但至少，能提供三个方向，他们需要持续去做的，是寻找最新的信息，该些取决于个人/公司的资源情况，还是有很多值得去开拓的方式，这也是公司和个人的三个核心竞争力了。

总之，产品副经理的三个重要组织工作职能在于产品考察，三个优秀的产品副经理，需要去开拓自己的信息来源方式，互联网是三个非常棒的辅助工具（我最近在找一些前沿科技的撷取类平台或节目，以前有个科技三分钟很不错但是停掉了，大家有没有推荐，不甚感激），另三个是人脉，最新的关键的信息掌握在关键的人的手里，产品副经理的规划中，也需要有这一小部分资源作为另一方面提升的基础，需要积累，需要提升自己的能力，以去接触到更多的资源和信息，祝大家在这个过程中能够不断超越昨天的自己。