编者按：对所有管理者而言，重大决策是要要做的优先选择，也能说管理者本身是重大决策的制定者。管理者在日常生活经营管理中做重大决策时，一定要对对个人重大决策和社会群体重大决策有恰当的理解和知觉。

对个人重大决策的不足之处

管理者在实施对个人重大决策时，经常会陷于自身的不足之处，那些不足之处会成为有效重大决策的心理障碍。

首先，对对个人来说，他们经常叙尔热雷县许多有意识的错误，我称作“人际关系幻觉”

，那些小的心理障碍他们几乎每一对个人多多少少地都存在。

1. 首因负面效应imgSpider 收集中...

在人与人共事的这时候，经常印象下定决心彼此之间的推论，这就叫首因负面效应。

事实上你第二次见到一对个人的这时候，印象不想必是对这对个人真实情况的反映，但现代人会生活习惯以印象做推论，因此第一印象长久以来，需要极短时间才能弱化，也许他们俗语所言“一言以蔽之，廉夫”有这样几层意思。

尽管我坚持指出印象并不代表这对个人的真实情况，但印象的负面效应他们要知道，因此你在第二次见别人的这时候要认真，即使那个关键时刻在对方对你的知觉重大决策中常起重要促进作用。

2. 晕轮负面效应

晕轮负面效应是指现代人会被许多外在的东西所迷惑，因此依照那个迷惑的现象去推论。

他们举个范例，公司里有三位青年人小王和郑宇盛，小王勤勤劳恳、兢兢业业、早来晚走；郑宇盛按时来，按时走。结论，即使小王的勤劳获得晋升为，而郑宇盛被指出没有付出更多而难以获得晋升为。

但实际的结论是，郑宇盛是一个潜能非常强的人，因此他不需要增加许多组织工作时间，所有的组织工作都在正常的组织工作时间里高效率地完成；而小王其实是潜能不足，他需要耗费更多的时间，才能跟得上组织施工进度。可是的是，他们可能没有恰当推论，反倒让潜能不够的小王获得晋升为，这是晕轮负面效应。

3. 早先负面效应

在做重大决策的这时候，最新最近出现的事情，会起下定决心促进作用。

尤其是绩效考评的这时候，现代人经常关注到考评的这时候这对个人的表现，但经常忘了过程中所出现的事情。尽管也有许多这时候他们强调过程考评，但即使过程中并没有及时历史记录和嘉许，而到了进行考评的这时候，许多过去的事情已经难以提过，结论是在考评进行的这时候出现的事情起了下定决心的促进作用。

4. 配角粘附

对许多人来说，职业的配角、身份的配角等都会影响现代人的重大决策。

曾经看过一个测试，被测试的人获得一对个人的大幅照片，被测试者分为两个小组，一个小组被告知，相片上的人是杀人犯，可是另外一个小组的人被告知相片上的人是科学家，请他们描述这对个人的面部特征。

结论，第一组的人如此描述：突出的下巴，说明他邪恶的心理，深陷的眼睛说明他死不悔改。另外一组人得出以下的结论：深陷的眼睛充满了智慧，突出的下巴说明他永攀科学高峰以及坚韧不拔。

同一对个人，是即使他们给了不同的配角，知觉就如此的不同，这就叫配角粘附。

其次，对个人的不足之处还体现在，他们每对个人都会有许多不易察觉的偏好。

比如我上课的这时候，慢慢地我发现，每一次提问，我总是优先选择戴眼镜的同学，我潜意识里指出戴眼镜的人肯定是有许多知识的，一定能回答问题，但我本人并不戴眼镜。

又比如招聘的这时候，招聘者总是优先选择有着相同知觉的人，或者某一个地方的人，或者某一个学校毕业的学生，或者某一种个性特征的人。因此，做人力资源最重要的是开放心胸，喜欢多元化的特征，如果不是这样，他们就会错过许多优秀的人才。

要承认在做重大决策的这时候，不管怎样要求重大制定者理性，他们还是会用自己的标准和概念来做出推论的。

社会群体重大决策更可控风险

既然对个人重大决策有太多主观的不足之处影响，那他们怎么办？是不是社会群体重大决策是最好的优先选择？是不是社会群体重大决策就能获得最好的重大决策？

如果你是从“最好的重大决策”那个目标出发来进行社会群体重大决策的话，就会有很大的偏差，即使社会群体重大决策一定不是最好的重大决策，它是一个折中的、考虑了多方面因素的优先选择

，因此要求群体重大决策获得最佳的效果是不可能的事情。

社会群体重大决策最大的功效是控制风险，而非得出最佳重大决策。

尤其是企业有了一定规模之后，控制风险成为主要的重大决策优先选择，即使在那个这时候，任何错误的优先选择都可能是致命的、不可挽回的。

企业创业的这时候，能对个人做重大决策，即使在那个这时候，控制风险不是主要的任务，获得机会才是更重要的，一对个人决策有利于快速重大决策，抓住机会，因此，那个这时候企业能比较快地做出调整。

如果企业变大了，还是一对个人做重大决策就会带来风险。即使那个这时候的你离现实又远了一点，你的信息量肯定被过滤掉，会变少，可是你又足够的成功，经常你做的重大决策大家会接受。

因此这时每一个重大决策影响的资源太多，能调整的余地就少了，因此风险会变大，这是为什么最后一定要社会群体重大决策。

但我看到的情况刚好相反，企业小的这时候，管理者很谦虚，他会征求许多人的意见，再来做重大决策；当企业变大的这时候，管理者开始很自信，经常觉得自己能做出恰当的重大决策。

其实企业越大的这时候，管理者越要谦虚，越要获得社会群体的意见来做出推论。大企业盈利已经不是最主要的，控制风险才是最主要的。

 社会群体重大决策的六个关键问题

在社会群体重大决策中，他们要注意六个关键问题，那些都将影响社会群体重大决策的效果：

第一，参与社会群体重大决策的人数不要太多。

5～8人最好，太多人很难形成一个共识的重大决策。

第二，每一个参与的人要全程投入，认真负责。

有些人参与重大决策的这时候，喜欢隔岸观火，是你让他表达意见的这时候，他说我没什么意见，但等这个重大决策确定后执行出问题的这时候，他开始讲话了，他说：“你看我当时就没表态，我觉得是有问题。”重大决策执行没有出问题，他也很有道理，那是他本来是默认的，这种人很可怕。

如果发现有一对个人在重大决策里面持这样的态度，要把这对个人剔除掉，即使这种人对重大决策是有伤害的。存在这样的人就一定难以获得重大决策的执行，这样的人不会坚决执行那个重大决策，他要等到结论再表态，这是非常可怕的事情。

第三，社会群体成员的背景要不一致。

如年龄、专业等，更重要的是责任要分开。

第四，在社会群体重大决策当中还要避免许多心态

，不是真正的响应，而是虚假的响应，“顺我者昌、逆我者亡”，压制意见，因人废言，等等，就像中国人讲的最有意思的故事——和尚挑水。

第五，所有人要充分表达意见。

不批评，不评价，不打断，尽可能地发散。进行脑力激荡，每一对个人都要大声地表达，尽量说服别人，而不是命令别人。为什么他们需要你大声地说话，即使社会群体的答案永远都跟讲话声音特别大的人的认识靠近。

因此在做社会群体重大决策的这时候，一定要大声讲话，一定要发挥自己的促进作用，否则那个社会群体重大决策就会被某些人利用。你不去强调，你不去努力的话，他会利用你。

第六，不要在意流程而要在意责任。

我最担心的也是这一点，许多这时候他们在意了流程，一个一个地签字，但没有很认真地履行责任，经常后面签字的人，都指出前面签字的人已经承担了责任，因此他只需要推论之前的人是否签字，他就签字。

举个范例，一个前线员工即使竞争加剧，下定决心申请在市场投放资源。那个申请递交给区域经理，区域经理同意，再递交到营销副总，营销副总看到区域经理同意，他也同意，再到总经理处，总经理看到营销副总同意，他也觉得应该同意，结论那个市场投放资源的下定决心其实是一线业务员的优先选择。而后面的各层管理并未进行那个重大决策申请的讨论，只是走完流程。

但是这样，导致这样一个非常可怕的结论，公司的下定决心经常是最基层的人所做的推论。

对企业管理者，他们所要做的是保证整个经营过程的良性和持续，因此如何降低风险是管理者优先优先选择的逻辑，在那个前提下，社会群体重大决策是最好的优先选择。