小张是某公司的业务亚军， 其销售业绩几乎占了公司整体业务的六分之一。老板娘张总对小张非常的赏识，也重点培育小张，给的福利待遇也不低。

然而后段时间端午节款冬，小张却莫名挖角去了南埃尔普的另外一家公司，张总公司一瞬间丧失了一位顶级的销售专业人才，令张总更加恼怒的是，小张还取走了销售项目组和一批公司资源，公司遭遇重挫。

打探下，原来禽流感前夕自己企业受到一定压制，小张的收入也因此下降了许多，竞争者给小张送出了更高的薪水！小张想都没人就直接过去了~

张总懵了，胡尔坎培育小张，让他自小白变成了那时的销冠，张总觉得自己对小张福利待遇也不错，也是准备让小张开始带项目组，没人到私下自己辛劳培育的雇员，竟会在禽流感前夕选择离开自己，却是一点预兆都没有，这完全被打乱了禽流感前夕公司的计划。

为什么竞争者能挖角你的优秀雇员？

40%是因为外边的机会好，60%是参选人对当前的环境不令人满意。

发现了吗？前者是关键性因素。

如果劲敌只出三倍的单价，管理基本功可能还可以有所作为。

如果三倍的单价呢！利益达到300%就有人谋财害命，更何况三倍！不管是不是约氏，都得闯一闯了吧。

换个视角说，做为老板娘，市场价都早已是那时雇员收入的三倍了，你没错你一直对雇员好，怎么都缺少威胁性。

那时许多企业老板娘都在用这种烂大街的传统薪资结构设计：一般来说薪水或薪水+会员费。

薪水+会员费”大体上是业务项目组很普遍的VODACOM方式，今天的撷取，是教大家恰当薪资结构设计方法！

人是作祟的，他们不能违反

雇员来公司工作，最大的动力就是赚钱，做为老板娘，他们不仅要鞭策她们赚钱（雇员赚到钱，老板娘能赚更多），也要想办法赢回她们，常用的画番薯早已不适用于了，真的想鞭策赢回雇员，一定要通过真真切切的监督机制去实现：胡尔坎给创造产品服务贡献的雇员减薪，胡尔坎把能和公司携手共进的核心雇员变成合伙人：

建议采用短期鞭策+长期鞭策

解决计划：

一、建立不同等级业务员KSF薪资体系：

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪资增长20%-30%，奖励力度为高值。

二、建立业务经理晋升监督机制及年终奖分配监督机制

只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的项目组业绩平衡点（不含个人），等级薪资也将进一步提高。

1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带项目组，业务经理享有项目组业绩会员费分配。

2）高级业务经理：1年项目组（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的项目组会员费分配。

当然这种方式是在会员费的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让雇员一直在公司里有预留的奖金，雇员如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加雇员的离职成本来降低优秀专业人才的流失。