顺利完成了市场行业龙头组织工作后，要是已经开始著手产品的合作开发，但在产品合作开发以后更要制订好适当的业务计划，这是制订行业龙头市场业务计划。

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制订行业龙头市场业务计划

在制订行业龙头市场业务计划时，女团管理工程项目组（PMT）要如前所述不同的假设制订四个不同的候选计划，在每一候选计划中，利用Cuddalore夫行列式证实任两个目标行业龙头市场今后五年每月的收入和利润率目标，软件系统女团管理工程项目组（IPMT）评审委员那些候选计划并由此优先选择两个计划，进而证实产品线及任一目标行业龙头市场今后3年的目标。

女团管理工程项目组（PMT）依照软件系统女团管理工程项目组（IPMT）证实的产品线及目标行业龙头市场的目标和路径，证实任一目标行业龙头市场的功能定位，并详尽制订五个业务要素，主要就包括产品包、价格、经销/渠道、软件系统营销传播、技术全力支持、订单履行职责的思路和计划，和对信用风险展开评估结果。PMT依照业务计划制订出股权投资女团，并对所有要股权投资的工程项目展开次序，资源整合逐步形成产品标志牌。制订行业龙头市场业务计划关键步骤如图3-29右图。

当中，制订业务思路时，主要就是要选用ANSOFF行列式[1]分析思路展开，具体如图3-30右图。

行业龙头市场业务计划内容可主要就包括如表3-4右图内容。

表 3‑4 行业龙头市场业务计划内容

[1] ANSOFF行列式：思路管理之父安索夫博士（Doctor Ansoff）于1957年提出。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场女团和相对应的营销思路，是应用最广泛的营销分析工具之一。也称为产品/市场方格（Product-Market Strategy）、产品市场扩张方格（ProductMarket Expansion Grid）、成长矢量行列式（Growth Vector Matrix）等。

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融合和优化业务计划

在业务计划制订顺利完成后，要是对产品线的业务计划展开审视和资源整合，逐步形成经过优化的、能够实现公司和产品线业绩目标的股权投资女团和业务计划，这是融合和优化业务计划。其主要就内容有两个，第一，对各行业龙头市场及业务展开评价，依照评价结果展开优先选择和资源整合业务计划；第二，依照资源整合后的业务计划逐步形成产品标志牌。

融合业务计划

制订一种综合决策标准，对所有行业龙头市场业务展开女团分析并决策。

A.制订一种通用的、一致的标准，来评估结果和决定在潜在的产品合作开发工程项目中，优先选择需要哪些股权投资（市场、产品）或者放弃哪些股权投资（市场、产品）；具体评价计划如表3-5案例右图。

B.在公司范围内，确立合作开发股权投资优先级，与业务目标保持一致，各产品及市场展开女团、优化，逐步形成产品线工程项目女团，使公司能够更好地执行其战略路径；如表3-6右图。

备注：买入（Buy）：证实其为重点股权投资工程项目;持有（Hold）：继续股权投资工程项目并监控进展情况。观望（Watch）：暂时拒绝接纳那些工程项目，保留它们到下一时期的评估结果。当资源充裕时，可将那些工程项目加回到女团中。卖出（Sell）：拒绝将那些工程项目纳入女团中并否决这个想法。

C.评价顺利完成后，可以依照评分结果对制订产品标志牌，如图3-31右图。

产品标志牌中应包含以下内容：

V版本启动时间、生命周期及主要就特性； R版本启动时间、上市时间及主要就特性； 每一V版本及R版本的技术需求计划； 每一V版本及R版本的人力资源需求计划； 每一V版本及R版本的投入产出分析。

D.最后，制作产品线业务计划

顺利完成了前几步组织工作后，就需要制订详尽的产品线业务计划，以便后期的业务实施。其具体可主要就包括如表3-7右图内容。

表3-7 产品线业务计划内容案例

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业务评估结果

在业务计划和产品标志牌顺利完成后，就需要执行业务思路和计划，在执行过程中评估结果业务计划和流程的执行情况，以及提议纠正措施。

评估结果时依照相关业务计划的目标来评估结果绩效，主要就包括收入、利润率、市场份额、客户满意度和忠诚度、营销效率、技能资源等。通过那些评估结果分析，可能会需要展开战略上的改变，或需要重新平衡女团。具体评估结果模型如图3-32右图。