【客户金融行业】制造制造业

【问题类型】业务相关人员考评

【客户大背景】

J公司成立于1985年，现阶段主要从事紧固件、工具及相关产品的外贸对外贸出口易和亚洲沿海地区网络营销业务，自1990年年来，始终跻身全国最大的500家外贸出口企业战团开展制造技术合作，在中国紧固件金融行业中处于翘楚的地位。

历经近数十年的发展，J公司现阶段不仅提供机械设备工程工程项目技术机械设备设备服务，公司同时实现了多元化、区域化经营，与世界上80数个北欧国家和沿海地区的外商创建了稳定的对外贸出口易关系，具有较广泛的欧美北欧国家用户和很强的组织欧美北欧国家技术、设备资源的潜能。同时，J公司与亚洲沿海地区一批科研机构、重点骨干力量企业创建了多渠道、多方位、多渠道的联合，形成了很强的技术组织、产品合作开发、机械设备设备服务和机械设备设备建设工程项目建设潜能，在机械制造、纺织、石化火器、航空、汽车、机械设备、电力、交通、电子、等金融行业，共承揽了300数个北欧国家重点工程建设和技术改造机械设备设备工程项目，其中北欧国家重点大型工程项目20个。

【问题现况】

近些年，随着入行准入门槛减少，业内市场竞争者企业迅速兴起并提供更多满足客户个人化需求的服务，导致市场市场竞争日益激烈，J公司在业务资源上的竞争优势不断减少，在企业所占市场交易额急遽下降的大大背景下，对业务相关人员的组织工作潜能也提出了更高的明确要求。

虽然公司始终有稳定的客户资源，长期年来，公司通过业务相关人员另一各方面不懈努力所产生的业绩交易额较高，业绩多依附以前的老客户和原先工程项目，业务相关人员“拉艾”争取到的复本也比较少，公司新合作开发的客户资源太少。

更严重的是，在专访中发现，很多业务相关人员并没有意识到市场环境对另一各方面明确要求的改变，对公司现阶段面临的问题持“没关系”的态度，组织工作自觉性和自觉性依旧没有提高。

【原因分析】

历经专访以及对管理现况的分析，顾问项目组认为，J公司业务相关人员在新客户合作开发或夺下大工程项目等各各方面表现出普遍比较顽固的组织工作态度，且公司旧有的考评制度薪资管理制度不仅没有起到唤起相关人员自觉性的作用，反而是做好欺善怕恶也没有本质差别，主要表现在以下三各方面：

1、目标设置不科学合理

J公司现阶段有8个业务职能部门，分别面向全国亚洲沿海地区外不同业务沿海地区，以职能部门为单位进金融行业绩考评。虽然管理制度在名义上明确规定了业绩目标，但虽然在目标设置都是依据集团明确要求，全然没有具体考虑J分公司的实际情况，明确规定的业绩目标有的是无论如何都是完成不了的，有的是虽说就能同时实现。这目标设置的不科学合理，全然受创了雇员的组织工作自觉性与自觉性，大家觉得再不懈努力也不如捡个好同时实现的区域省钱。

2、鞭策性不足

薪资结构中固浮比不科学合理，虽然公司原来是事业单位转职过来的，所以薪资沿用的主要是事业单位工资定级的体系，浮动比例较高，主要跟资历、年限挂钩。对于业务部门的雇员，收入没有与考评制度挂钩，而是受资历年限因素更多，导致非常缺乏鞭策性。特别是有潜能、有抱负的年轻雇员想要好好干，但虽然在薪资上没有很好地对接，干多干少的差异并不明显，也慢慢失去了组织工作的自觉性。

3、缺乏惩罚淘汰等约束机制

虽然上级单位制定了整体目标，但公司管理制度中却没有明确把业绩责任落实到雇员身上，对雇员而言，若没有完成当期业绩目标，企业方并没有明确具体处理的约束计划。业绩好坏对雇员另一各方面的影响较为有限，缺乏对于未达到目标或业绩结果差的雇员惩罚及淘汰机制，即业绩差的雇员并不会过多影响另一各方面薪资和未来发展，缺乏约束。

【解决计划】

市场环境变化和公司未来发展均明确要求J公司业务相关人员的改变，不仅明确要求雇员在组织工作方式从 “被动”等待转化为“主动”出击，更需要从整体上唤起业务相关人员的组织工作自觉性，唤起雇员组织工作潜能。

基于此，顾问项目组对唤起J公司业务相关人员组织工作自觉性的设计计划提出了如下设计思路：首先，通过制定科学合理的业绩目标，牵引雇员积极开展组织工作；其次，一手抓 “鞭策”机制，一手抓“约束”机制，两手正负双各方面作用，唤起雇员动力，使人有一股内在的动力和明确要求，规范人的行为，强化危机意识；此外，通过设置特别贡献奖作为J公司鞭策的重要补充手段。

1、科学合理的业绩考评目标

虽然上级单位对J公司有较高的业绩明确要求及目标不均衡的现象。一各方面，需要有效的数据支撑与上级单位沟通，尽可能的平衡对不同沿海地区的业绩明确要求，争取整体达成平衡，不减少上级单位的总明确要求。另一各方面，基于总盘子上业绩目标还是高于现阶段J公司业务相关人员的整体潜能，而现阶段公司业务相关人员又无法让公司业绩在短期内大幅提升，因此，现阶段最好的解决方法就是，让能干的人多干，不能干的人尽量多干，形成一个正循环，逐渐提升公司业绩。基于上述现况，我们建议J公司将业绩目标分为3个档级，A档、B档、C档，分别对应争取目标、额定目标、最低目标，具体的制定原则如下：

将考评目标分级是综合考虑集团明确要求和J公司现况的结果，一各方面，这有利于让有潜能的雇员站出来承担更高的目标，起带头示范作用，带领公司其他雇员争创高业绩，不懈努力达到或超过集团明确要求；另一各方面，这不会让雇员对新管理制度过于恐惧和排斥，给现阶段潜能并不强的雇员一段过渡期，逐渐提高对另一各方面潜能，使考评制度体系兼备适应性和可操作性。

2、具备鞭策性的提成管理制度

提成管理制度创建在与雇员考评目标紧密联系的基础上，以不断对雇员进行鞭策和指导，充分调动雇员的自觉性、自觉性和创造性，公平科学合理的评价公司雇员的价值分配。考虑到达成目标的难度和雇员所投入的精力，为了鼓励雇员达到或超过目标，将业绩提成比例设计如下：

3、具备约束性的惩罚措施

在制定考评所对应的惩罚措施时，应注意惩罚措施的力度，在明确惩罚目的的基础上，充分考虑公司和雇员的可接受性，规范惩罚措施。惩罚措施有几种方式，从轻到重分别为：

建议为了保证雇员对管理制度的易接受性，开始采取较为缓和的方法，随着管理制度趋于稳定，逐渐加大惩罚力度以提高约束性。

4、设置特别贡献奖

特别贡献奖是为了奖励具有突出贡献或杰出表现的雇员和项目组而设置的奖励，是对上述解决计划的有效补充。针对J公司的管理问题和现况，主要奖励事项包括：①合作开发重要新客户；②夺下重大业务复本（价值X百万以上）；③在面临客户流失或其他重大危机时，挽回或维持与老客户关系的关系等。

【总结与思考】

基于华恒智信在鞭策体系设计上丰富的管理咨询经验和多年的专业研究，在雇员考评制度的可持续提升机制各方面，引入了“四力平衡”理念。“四力”指目标牵引力，组织工作推动力，行为约束力和做不好的淘汰力，即只有在四个力相对平衡的牵引下，雇员考评制度才能够得到有效提升。

目标牵引力

目标牵引力，指通过规范对职能部门和员工量化目标，牵引雇员同时实现“踮起脚尖够得到的目标”，即充分考虑雇员的组织工作潜能和公司对业务相关人员的明确要求，制定科学科学合理的目标。目标不应过高于雇员可同时实现的业绩，这容易在一开始就打击雇员信心，自暴自弃，使雇员放弃要拼一拼的动力；目标也不应全然与雇员潜能对能，与公司来讲，这没有充分发挥业务相关人员的效用，与雇员来讲，目标缺乏挑战性，起不到应有的是牵引作用。

组织工作推动力

组织工作推动力指提高雇员组织工作自觉性的鞭策与分配策略，在J公司考评制度体系中表现为其具备高鞭策作用的提成管理制度，通过与业绩对等的薪资推动雇员投入更多精力，事项更高的考评制度。除此之外，常见的业务相关人员鞭策方法还有培训、组织工作级别提升（包括权限、福利待遇等）、管理岗位晋升等。

行为约束力

行为约束力，是从通过制定职业晋升与降级标准，来规范雇员行为。

淘汰力

淘汰力指市场竞争管理，规范雇员在考评制度表现不好时的处理方法，形成约束机制，强化雇员的危机意识。

目标牵引力指明方向，规范雇员应达到的目标；组织工作推动力提高雇员自觉性，鞭策雇员同时实现目标；行为约束力明确行为标准，起规范作用；淘汰力规范对不合格相关人员的淘汰机制，加强市场竞争意识，这四力相互制衡，才能同时实现考评制度的持续提高。“四力平衡”在管理实践中同时也是非常有效的诊断工具，管理者在准备着手提升考评制度之前，首先要认清哪一部分是制约企业考评制度问题的关键，并对此做出相应的改善策略，才是完善鞭策机制的关键。