客户令人满意率，一个让为数众多经营管理者又爱又恨的名词。

首先，它是最直接充分体现用户服务体验赞扬的分项，没有之一。其它如信任度、净Mamert等，都是在其基础上发展和派生出的管理概念，与服务体验这类有明显差别和差别。

其次，在其它影响因素不变的情况下，客户令人满意可为餐饮企业增添二要的利益和价值。卓思研究辨认出，在中中高档汽车品牌销售领域，客户令人满意率高的厂家群体的成交率，明显高于客户令人满意率一般的厂家群体。如果原有全体人员厂家的客户令人满意率都提高到高令人满意率状态，可以为供应商增添约10%的销售存量。

同时，随着市场发展变化，客户需求与甚或有很大不同，个人化与综合化日渐明显，以致市场竞争激化，不少厂家遭遇人员流失率高、新人能力不齐不齐等考验，已经极难倚靠甚或经验和业务能力满足客户需求，亟须来自供应商的前瞻性支持。

而事实上，供应商和厂家管理者遭遇的现况很可能是，客户令人满意率管理第一年做、第一年改，却仍旧难以把令人满意的服务“改良”客户的王火里。

卓思在为数众多第一线案例中归纳辨认出，导致客户令人满意率管理效果不平庸的核心问题主要充分体现在两方面，亟须供应商和厂家共同应付解决。

第一，客户令人满意率管理始自考评，但也止于考评。

绝大多数供应商如前所述持续健康发展的需求，会制定统一的服务规范，透过多种方法考评厂家的客户服务组织工作表现，以获得更长远规划的客户价值。此时，“客户令人满意”理所当然成为了为数众多考评目标中最重要的那一个。

然而，供应商和厂家紧紧围绕“客户令人满意”这一核心分项，多年斗智，Lannemezan相应的管理组织工作逐步落入了止于考评的难堪窘境。

一方面，供应商为了提高客户服务体验，耗费大量物力，使用包括明的、暗的、线上的、实体店的、不定期的、不不定期的各式各样方法，来探察产品服务、售中、售后的真实客户体验赞扬，他用“真大笔资金”来考评鞭策厂家。

另一方面，厂家则不断透过组织工作课堂教学，探索出各式各样方法压制令人满意率最高分，从最早的不提供真实客户信息，到后来央求或告诫客户给最高分，并配以益处承诺，为完成考评练成了华服的“造假工夫”。

最终，供应商面对“假战绩”，难于了解真实的服务问题并推进自查与提高组织工作，令人满意率管理屈居亚军于数据这类，等同于“求之瑞维尼苏桑代讷县，节外生枝”。

第二，客户令人满意率管理未实现“生态圈管理”。

实际上，供应商也会尝试多种办法帮助厂家提高客户服务体验。例如，多数供应商会经常组织厂家开展专项培训与入店辅导，推动客户体验相关组织工作的自查与提高。

但是，培训与辅导中的大部分内容和方法，主要来自讲师以往的运营经验和业务辨认出，而非客户令人满意率调查结果；其次，厂家自查后的组织工作效果也极难透过现行的考评标准来衡量，导致整体组织工作无法形成管理生态圈。供应商和厂家共同投入了大量的物力推进自查，却得不到持续、稳定、渐进的提高效果，让人大伤脑筋。

（来源：MaxInsight卓思）

供应商面对旗下数百家不同时间成立、不同地域分布、不同股权背景、不同业务规模的厂家，想要做到有的放矢、支持到位的客户令人满意率管理，势必要对厂家进行多元化分层级的判定，制定前瞻性的管理策略，实施综合化管理。

1. 打破传统单一考评模式，进行多元化分层级管理。

多元化分层级，就是打破以令人满意率考评战绩为单一要素来区分厂家的传统模式，引入多维度厂家信息标签。供应商需综合运营业绩、市场竞争表现等其它考评结果建模，将厂家区分为具有明显综合化特征的不同群体，评估原有厂家的整体状态，为后续制定前瞻性令人满意率管理策略提供支持。

（来源：MaxInsight卓思）

当然，这样的多元化分层级建模组织工作不是一蹴而就的，供应商在初期尝试时，可以根据自身实际情况，灵活选择各类标签将厂家区分为数个层级群体，逐步推动综合化管理，并在后续的实施过程中持续改良与完善。

2. 避免“一刀切”，建立综合化生态圈管理策略。

在多元化划分各类厂家群体后，供应商还需根据不同群体特征，建立综合化的管理策略，并前瞻性地投入资源予以跟进和应付。与此同时，不同的管理策略也能打破原有令人满意率考评“一刀切”的顽疾，为真正发挥客户令人满意率这一关键分项的组织工作指导价值提供可能性。

以卓思服务的某豪华品牌厂家多元化分层级结果为例：

A类厂家：整合已有资源，发挥标杆效能。将资质优秀、业务稳定的厂家群体作为标杆，如前所述其团队组建、管理制度建设、服务实施等各方面运营经验，整合形成SOP，分享给全体人员厂家，从而在体系内有效推广优秀经验，发挥标杆效能。

B类厂家：前瞻性引导，侧重弱项提高。对于资源不足、经营力欠佳的经销商群体，在帮助其及时辨认出弱项之余，更重要的是前瞻性地注入资源帮助其提高自查。供应商可以帮助这类厂家结合考评结果与业务实际情况，辨认出并研讨管理痛点，利用自身和外部资源，帮助该层级厂家制定有效的行动计划。

C类厂家：强化培训辅导，重点扭转意识。对于多种原因导致自身客户令人满意率管理组织工作意识薄弱的厂家群体，除了要对其加强品牌规范与服务流程的落实指导外，更重要的是提高管理者与基层人员对客户令人满意率组织工作的重视程度。针对这类厂家群体，可透过标杆参观学习、实际问题分析、令人满意率优秀案例分享及持续监控督促等方式，鼓励其转变意识、改善组织工作。

3. 透过数字化工具，有力支持令人满意率管理的实施。

上述多元化分层级、制定综合化管理策略、前瞻性投入资源的客户令人满意率管理组织工作，在信息量和实施复杂程度上远高于原有模式，一套高效的数字化管理工具就显得尤为必要。

供应商应主导搭建功能全面的令人满意率管理平台，不仅要便于管理，还要能帮助经销商用直观、可视化的方式挖掘客户购车、用车、维护等场景的过程信息，进而辨认出自身业务和服务流程上的问题。

透过对厂家的多元化分层级管理，建立综合化的生态圈管理策略，同时借助高效的数字化管理工具，客户令人满意率管理组织工作终将会从过去程式化、脱离管理目标和实际情况的难堪模式，转变为能二要提高客户服务体验，并为厂家业务持续赋能的崭新形态。

未来，随着数字化平台赋予令人满意率管理组织工作更多效能，卓思希望能够帮助供应商和厂家更清晰地看到客户体验管理的关键与趋势，在产品服务、售中、售后为客户提供更精细、更有前瞻性的服务，实现客户全生命周期价值最大化和客户体验驱动的新增长。