编者按：为什么要关注外部成本？即使少于金融行业平均值增长活留下来的企业，主要就靠外部的成本能力。怎样减少外部成本？本文提供六种可取的方法。

成本是来衡量企业管理水准的关键原素，成本的能力也是同时实现企业经营方式考核制度的基础。但，企业不应崇尚最高成本，成本根本无法是科学合理。

为什么不能有最高成本？有四个其原因：

1.成本下定决心产品品质。对产品品质造成直接影响的是成本，我不指出有较低成本的高产品品质。

2.成本下定决心吸引力。如果企业愿意导入成本就会辨认出更多更好的人会来。

3.成本充分体现企业的决意。资金投入成本的工作力度数不清，就看企业的决意。

什么才是科学合理成本？有四个国际标准：

1.能让大家交互到企业的资金投入。

2.能做比较的成本基本上科学合理。

3.更有吸引力质量做计算方法的成本也科学合理。

怎样让成本科学合理又有竞争优势？努力做到这一点儿就需要企业从下列两个各方面侧发力。

01 产品与服务稳步合乎客人的期许

1.从客人的需求起程

许多企业不确切客人的需求和期许，盲目相信自己对产品的理解。

我曾到一间洗衣机制造企业沟通交流，另一间企业的设计相关人员很骄傲地说我，在她们设计的洗衣机里，连连轧都有12种，在他直言这是很有价值的事情。但从客人的角度观察，那些连轧不会即使类型多样而缔造价值。这种设计出来的产品，和客人期许没有相连在一同，12种连轧所增添的成本是一类节约。

我多年前用了两个观点来表达自己的设想：拥有和客人一样的思维方式，无论是产品设计、技术创新、销售推动还是服务，都要从客人的需求起程，而不是从企业产品本身起程，要和丰田一样选择精益制造，为“节省客人的每一分钱”做出努力。

2.管理客人期许

客人期许是两个管理过程，是两个沟通过程，也是两个达成共识的过程。许多时候中国企业在犯两个错误，是把客人的期许拉得太高，没有管理客人期许。有竞争优势的科学合理成本是不断管理客人期许。

原来家电业做得最多的是终身维护，这绝对是错的。即使所有家电企业在服务承诺上的资金投入成本远大过产品研发，二三十年过后竞争优势不够，最后导致整个家电金融行业走到现在变得非常被动。

02 杜绝一切节约

相对优秀的企业而言，中国企业在制造力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等许多各方面存在着节约，人们一各方面指出未来人力成本提升的压力、原材料提升的压力以及环境保护需要支付成本的压力很大，另一各方面又沿着原有的是管理习惯工作。

如果愿意在工作习惯上做出改变，那些成本都可以消化掉，只要企业稳步地改善制造力，坚决杜绝一切节约，那些价值就会被释放出来。

在我持续观察中国企业的过程中，感受到企业有太多可以改进的地方，能够提升效率的空间很大。公司里节约最多的除了沟通成本、时间成本、信任成本之外，还有六种常见的节约。

1.决策成本

老板很怕自己错，决策太慢，该决策的时候不决策，这是非常大的节约。

2.流程成本

本来两个人沟通交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决，两个流程走留下来要经过至少四个人，同时还要三四天的时间。

当我问那些管理者为什么不马上解决，她们说这是流程的需要，我把这个称为流程成本。其实这种的成本非常多，但大家习以为常，并指出这是正确的做法。因此导致企业中流程众多、错综复杂。

3.会议成本

许多高层管理者为了证明自己忙就要开会，会议会让所有人停下正在做的事，这是巨大的节约。

4.机会成本

我们称之为机会的那些部分其实是节约，许多人说我命不好，为什么做餐饮，没做互联网？互联网人又说互联网替代性太高了，为什么不去卖一碗面？所以，应该选定了就去执行，不再去做其他的判断。

5.沉没成本

这个习惯类似女生的衣柜，只要条件许可，女生会很喜欢去买新衣服，但两个奇怪的现象是，买了新衣服的女生，在大多数的情况下还是喜欢穿经常穿的那几件衣服，买来的衣服都挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，之后再不断买新的衣服放进衣柜里。那些挂在衣柜里的衣服是“沉没成本”。企业里沉没成本也很大。

6.制度成本

流程会影响到所有人，所以要精简流程。

03 廉价劳动力无法增添低成本

2017年之前，中国“世界工厂”的模式长期以来将中国企业国际化竞争优势建基于廉价的劳动力成本之上，这是不得不接受的两个事实。但，我们不能即使这种的事实，就指出低廉的人力成本是获得成本优势的来源，关键是需要找到企业真正的成本优势来源。

高效能员工可以让成本更有效率，但高效能员工要求你给他高价值，至少要有高薪、高岗、高奖励、高机会。那高效能员工最大的特点是什么？怎么辨认出他是高效能员工？

1.高效能员工第两个特点：自己激励自己

他不太需要公司激励，如果两个员工一开始就和你谈薪酬，这是非高效能员工。

2.高效能员工的第二个特点：自己解决困难

他自己解决困难，遇到这种的员工一定不要放走他，他会帮你节约成本。在员工上面所花费的所有成本都叫有意义的价值牺牲。

04 简化、简化、再简化

我不是两个反对体系建设的人，但对过度地关注体系建设而不关注解决问题，让管理复杂化的安排我是持反对意见的。

以我对中国企业观察的结果看，那些企业并不是缺少管理反而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多无法执行。

那些问题的存在都是源于两个根本的其原因：企业的管理太复杂——组织层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂，甚至连企业文化都很复杂。在这种两个复杂的、权责不清晰的管理状态下，怎样能够提高效率来面对变化呢？

许多时候我们没有发挥管理的效能，是即使管理者把管理做得太复杂，事实上并不需要这种复杂，只要围绕着客人需要的价值来进行运营和管理，就如德鲁克先生所言：管理是两件事，减少成本、提高效率。管理并不需要像许多管理者那样做得轰轰烈烈。

简化还来自于促进企业的合作与信息沟通交流。面对这种巨大的压力和挑战，两个企业是无法独立承受的，这需要企业能够与其他企业达成合作和沟通交流，能够把握住变化的信息，能够借助于价值网的力量来获得成长的机会。

即使企业间的合作和信息沟通交流可以获得最重要的能力：快速的市场反应。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自客人的所需价值，以低成本高速度满足市场和客人的需求。

沃尔玛所形成的竞争优势来源于被其命名的“高效消费者回应”，沃尔玛要求自己努力做到对消费者的高效回应，为此沃尔玛展开了一系列的企业合作和信息沟通交流。

沃尔玛关注每一天客人消费的需求，把那些信息分享到所有的是供应商中是其取得成功的“快速反应”的首要因素。沃尔玛把客人选择作为尤其重要的事情对待：精心界定每一天的客人购买信息，更重要的是把那些信息提供给供应链战略的客户。

沃尔玛随时和供应商一同来满足客人的需求，通过销售信息与供应商的直接联系，使得所有的是供应商与沃尔玛一同高效地为客人服务，从而获得稳步的、强有力的竞争地位。

05 把最佳人才摆到最靠近行动的前线

盛田昭夫曾说过这种的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营方式的最根本起程点。”

依赖于员工，依赖于优秀的人才，企业才可以从根本解决所面对的所有挑战，关于这一点儿许多企业管理者还需要很好地理解并落实到实践中。

在这种认识的基础上，把优秀的人放在一线，放到最靠近行动的地方去。我之所以强调这一点儿，是即使在许多企业的管理中，优秀的人往往被提拔起来，放在二线，放在离客人最远的地方。而当管理做出这种的安排的时候，我相信企业离增长和盈利也越来越远了。

对许多管理者而言，她们关心盈利和规模的增长，关心竞争对手所做的调整和变化，但没有人愿意花比较多的时间来思考：员工的缔造力怎样被发挥出来？怎样提供员工成长的平台？怎样保证优秀的人在一线最靠近客人的地方？

如果不能够注重利用和开发员工的缔造力和潜力，公司最有效的缔造性资产就被节约掉了，而接触客人最多、缔造价值最直接的正是一线的员工，企业只要把一线员工的缔造力和潜力与所有的是客人相连在一同，就会具有明显竞争优势。企业需要明白只有优秀的人在一线，企业才能够获得最直接的、最快速的优势。

企业必须真正了解一线员工到底掌握了什么技能，即使那些员工直接面对客人，她们的能力和水准就下定决心了企业服务的产品品质，那些员工也直接下定决心着公司的资金投入产出是否最大化，更加直接下定决心着公司的成本的有效性和最直接的竞争优势。

即使，在我的认知里，一线员工下定决心着公司的成本、产品品质和销售量。所以我一各方面坚持需要优秀的人放在一线，一各方面指出一线员工不能够轻易被调整。一些企业把末位淘汰放在一线员工的身上，是两个认知的错误，末位淘汰应该在管理者成员中，应该在二线。

也正是这个其原因，我才要求管理者一定要关注到一线队伍的建设，关注到一线员工能力和水准的建设，必须把最优秀的人放到一线去。管理者必须了解员工到底掌握了什么技能，那些技能是否被科学合理使用，同时，还必须保证最有能力和水准的员工留在一线，让员工的积极性和缔造性充分发挥出来，以获得客人称赞的服务产品品质，从而获得与客人在一同的机会。这种让优秀的人都在缔造价值，它的成本肯定就会低。