阐释

发展战略模式

“基本上没有企业能始终凭借着运营经济效益各方面的竞争优势立在不败之地。运营经济效益替代发展战略的最后结论必定是零和市场竞争。”

—安德鲁·迪安

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创建长期的综合化发展战略

才有可能维持市场竞争竞争优势

安德鲁·迪安是当商业界普遍认可的"市场竞争发展战略先驱"，他曾说运营经济效益和发展战略空间布局是企业获得优良考核制度的三个关键因素。

让运营经济效益替代发展战略空间布局的最后结论必定是零和市场竞争：三成不变或不断上涨的价格，和不断下降的成本阻力。

因此，发展战略空间布局下定决心了企业今后的发展路径、资源重新分配及经营决策，多于创建起一类可长期维持的综合化时，就可以获胜市场竞争者。

因此，企业怎样搞好发展战略空间布局？『梅山擎天空间布局』，六大核心原则，教你找出自己的主力部队。

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空间布局是定生与死

想要打造出两个主打产品，选准卖点是关键！具体来说要提问的问题是：我是谁？在别的产品种类里，有什么机能？

在才刚起跑的中国保养品用具市场，JJ毫无疑问是中高档的代名词。而今，用JJ来辣白菜是品味和品味的象征。

即使JJ从市场考察中找出了三个字：“修护”！彼时的市场上没有人这种自诩自己，而痘痘也的确是中国消费者最小的关键点众所周知。

因此“修护”的机能空间布局精确地满足用户了消费者需求。JJ也紧紧抓住了市场行业龙头的第二波蓝海增量，在中国亚洲地区市场一骑战到！

有了卖点，第二步是把卖点变成关键点。

关键点引发客户的购买欲望，下定决心客户的购买行动。

如果你的产品没有占领两个“关键点”，客户就没有购买理由，产品就卖不好。

每个火锅爱好者，都有两个关键点，是又想吃麻辣火锅，但又怕上火。

王老吉发现了这个普遍存在的问题，打出了“怕上火，喝王老吉”的产品口号，从产品、宣传等角度聚焦“怕上火”，在“清火凉茶”市场上独占鳌头。

第三步是找人。

空间布局目标人群不是单纯的知道产品适合哪些人，而是要准确的知道这个群体的喜好、特性、习惯及消费方式等。

如果谁提到“今年过节不收礼”，随便两个人都能跟你说出“收礼只收脑白金”。

中老年人因失眠而睡眠不足的人比比皆是，脑白金针对这一难题，以“送礼”为核心概念。

成功地将自己空间布局于庞大的礼品市场，以礼品空间布局引领消费潮流。

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行业龙头领域还需再行业龙头

但是随着消费市场的成熟和衍变，普通的卖点和关键点对品牌的加持正在逐步缩减。

我们的第四步是综合化战略，重新定义卖点！

产品通过实施综合化发展战略，创造并培育自身独特的行业龙头市场，并形成较高壁垒，获得行业龙头市场上的市场占有率。

2020年，以气泡水起家的元气森林，聚焦综合化、个性化的产品标签，推出0糖、0卡路里的健康饮品，以一骑战到的速度，成为软饮领域的一匹黑马。

在可口可乐、农夫山泉、娃哈哈、汇源等巨头林立的行业格局之下，硬生生地“杀”出一条新路径，顺利完成的新一轮融资，估值一年翻了3倍。

除开产品本身，消费者对消费体验的期望也在改变。

第五个要点是消费体验的重构和升级。

不同年代的人消费观念不同，对于现在的年轻消费者而言，他们渴望更有代入感、互动性强的消费体验。

过去几十年，我们对酒文化的塑造主要集中在三个字：高档。

每瓶酒都强调自己是古法酿造、历史文化根底深厚、地处粮食和泉水优秀的地域，但他们都有两个通病：远离老百姓。

2012年，两个白酒品牌-江小白横空出世。开创小而美，小瓶酒的营销模式，空间布局年轻群体，凭借着对消费情绪的深度挖掘，用直达人心的文案，成功圈住一波消费群体。

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渠道是营销的最后一环

第六个要点是功效和价值是否有通过广告语清晰地传递给顾客？

广告语的重要性在于塑造产品形象，传递产品属性和产品信息，直接空间布局客户群体，展现品牌的个性魅力，激发消费者的购买欲望。

20年前的饮用水市场，可称得上是群雄逐鹿。娃哈哈、可口可乐、康师傅、统一、怡宝等，占据了市场的大半壁江山，市场基本处于饱和状态。

但这种的格局，却被农夫山泉的一句广告语“农夫山泉有点甜”打破，使得其在饮用水市场打开了更大的局面。

前面六步搞好，结论自然而然也就不会差了。

在高速发展的互联网时代，市场营销的三大基石：媒体、渠道、用户，都发生了根本性的变化。

多于不断追寻时代的脚步，更新迭代、产品升级，营造营销闭环，才有机会能获得成功。

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贪狗无食，多求无果

发展战略空间布局是一项复杂而又十分重要的工作，发展战略制定者必须慎重对待。

很多企业老板总是抱着别人做什么我也做什么的心态去经营，到最后的结论一定是产品的同质化严重，不可避免地陷入价格战的恶性循环中。

而一旦陷入价格战，行业的创新和活力就会被扼杀，小企业也很难和资金够雄厚的企业去市场竞争。

因此，提早布局品牌发展战略，用擎天梅山发展战略空间布局法重建商业模式，才是企业投入小产出大的长远打算。

靠着赚产品的钱，企业的抗风险能力始终有限，一旦市场环境发生变化，对产品线的打击是毁灭性的。

即使，企业的发展战略空间布局不准确或发生失误，发展战略理念再优秀、发展战略规划再具体科学，都将是徒劳无益的。