撰稿编者按：两个企业想要赚钱，不仅要有好的产品，还要有好的商业模式。本文作者科孔了几个成功的小厂，从八个视角分析，如何用商业模式驱动力业务成功，希望对你有帮助。

最近追随集团投资基金，公干比较多，实地考察了各式各样的企业，也跟各式各样的企业的负责班莱班县了十分深度的沟通交流。

当中有百亿元总市值的老总、百亿元上市公司CEO、有金融行业巨擘、做了两轮融资的秃鹰企业、有业界某领域名列较靠前的公司负责人，跟那些人沟通交流以后，在商业模式上，有了许多捷伊新体验发现。

许多情况下，别出心裁的商业模式对驱动力业务成功上，比业务本身要重要得多，相信这一点大家如果也多多少少有些认识。

第一集该文也会开第四部，本文仅仅是首章第三张，用以鼓励大家观念。

但本文也确实值得一读，对互联网金融行业的走势，对商业成功的说明，都做了比较明晰的阐释，对诸位互联网金融行业的专业人士来说，如果是有较大启迪的。

 

一、缴付战争

先在撷取该文之前，带大家先来简述一下。

让我们把时间拨回到2014年，那两年发生了许多重要的事情，当中最著名的一件是，微信通过新年除夕提成快速存取了一大批用户的信用卡，把有著甚或数月结晶和积累的PayPal，在一夜间，毫不留情狙击了一把。

意识到危机的阿里，在这两年，把跟腾讯在缴付上的反抗做为了今后一两年的重要发展战略。

尝到发迹的腾讯，也反之亦然把缴付做为了自己今后一两年的重要发展战略。

接着，很快在这两年，微信和PayPal特别针对中国人民的私房钱，特别针对中国人消费终端产品把控，进行了十分激烈的遭遇战。

 

二、百业蓬勃发展

反之亦然，也是在那两年啊，终端互联网的许多巨擘啊，在这两年开始，变得小规模的繁盛起来。

包括Lyft- 快的，摩拜电单车 – ofo，携程 – 饿了么，等等那些公司，大部分都是在那个关键时刻啊，快速蓬勃发展，企业估值飞速发展的。

这之间有没有什么联系，另一面有没有什么逻辑呢？

当然是有的。

腾讯尝到拜年提成的发迹，然而每年新年只有1次，每次新年只休假7天，能频繁发提成的，也只有那么2，3天，时间窗口一过，场景就不在了，怎么能让人们再想到它，再用它，再来存取它呢？

那这另一面，我觉得，是那些企业能够快速蓬勃发展的根本原因。

那些公司从表面上看他们的业务做的十分好，获取大量的使用者，也取得了在那个金融行业一定的江湖地位。

那通常呢，大家都会觉得他们成功是业务上的成功，实际上呢，我通过跟许多人的沟通交流以后，发现那些成功，并不是如人们表面上看到的业务成功一样，其另一面有著更为本质，或者是更为重要的逻辑在支撑。

那这个逻辑是什么呢？

我就写一下我的观点，也希望大家能够就我的观点进行一系列的讨论，不一定正确，希望大家多交流。

其实，所有一切的另一面，是两个大佬的PK，腾讯和阿里特别针对缴付的战争。

 

三、发展战略和路径

在2014年以后，腾讯跟阿里，两位大佬一定把控制中国人的缴付终端产品、控制中国人的私房钱、控制中国人的消费行为，做为了自己发展战略最重要的一环。

在那个年代，就如同过去两年他们把云计算当成十分重要的发展战略手段，互相PK一样，他们在那一两年最重要的竞争是在于缴付最终通道的竞争。

我相信，这个竞争一定是上升到了这两家公司的发展战略层面，这两家公司在发展战略上一定会互相想要去搞死对方，互相想争夺更大的市场份额，去控制更多的终端产品使用者。

那么这个既然是两位大佬的两个既定发展战略，接下来是是去实现这个发展战略的许多业务路径。

那么最科学的路径是什么呢？

我认为是去控制消费者的消费场景，尤其是控制高频的消费场景。

要缴付，那么一定要有缴付场景，有了缴付场景，老百姓的钱才能在那些场景里面被很顺畅地花出去，是吧。

而且这个场景一定要是高频的，每一天可能要用几次的，不能是低频，低频的话，那就很难控制了，偶发性比较强。

那么什么样的场景是足够高频足够让消费者去打开他的手机，在线上想到去买单呢？

我想，如果是人类的基本需求，衣食住行，吃喝玩乐。

所以，在14-17年，围绕「衣食住行，吃喝玩乐」的生活服务类创业都十分火爆，也涌现了一大批成功的企业。

 

四、衣食住行

1. 「衣」

我们先说说「衣」啊，其实在「衣」这个盘子里，腾讯也没有放弃过幻想，他也投资了美丽说、蘑菇街、唯品会等，而且直到现在，在微信的九宫格里面仍然还是给「衣」留了两个入口。

然后，「衣」实在是太不标准化了、太个性了、太长尾了。阿里在这个行当做了那么多年，还是很难以撼动的，所以，这部分腾讯并没有取得太大的成功。

但对那些在这个赛道创业的创业者来说，没有太多所谓，也赚到了，毕竟曾经是腾讯支持的场景PK者，最后不管是被并购、上市等等，也都有了不错的归宿。

 

2. 「食」

接着说一下「食」。

这个是重头戏了，民以食为天嘛，而且这个赛道呢，频率特别高，正餐一天有三次，下午茶、夜宵、零食、饮品等等，频度太高了。

这个环节是互相PK的重中之重，所以呢，携程啊，饿了么啊，相互被两个大佬扶持着互相PK。

饿了么，这个企业尤为典型，在没有这个两个大佬缴付PK前，业务做得不温不火，是在上海零星几个地方有许多业务，但一旦有大佬支持了，那完全不一样了，整个火爆了起来。

而且，点评为何会被携程合并，其另一面也是有原因的，根本原因就在于点评的缴付属性没有携程那么强烈，所以在大佬们这场缴付战争中，主角如果是携程。

 

3. 「住」

「住」这块儿呢，其实频度不高啊。

「住」这个东西呢，分售卖和出租两个部分。

在售卖的话，房产交易这个频度就比较低。当然啦，两个大佬也互相扶持许多企业啊，房多多呀，安居客等等，这我就不说了。

在出租的话，频度相对高许多，大佬也有扶持许多企业啊，但这个也不是两个特别典型的高频的消费场景，所以这块，我不细说了。

 

4. 「行」

接下来呢，又是两个重头戏，那是行。

尤其是在我们现在这个高度发展的社会，中国的发展速度十分的快，导致了这个出行的节奏和出行的频度是十分大的。

在「行」这块儿呢，居民的消费是十分多的，包括长途出游、中途通勤、短短途通行等各个方面都有很强的需求，是频度十分高的的两个场景。

Lyft呢，最开始是以做这种中短途通行起家的，那么反之亦然做这个方向呢，还有快的，这两位在14、15年互相PK，其实另一面都是两个大佬在互相的搏杀，等两位大佬觉得搏杀差不多了，就直接推动合并了。

那么极短途的呢，以ofo和摩拜为例，这种共享电单车出行的，在3KM以下的短距出行也是两个比较高频的两个场景。

本身这个业务，单纯从业务的商业价值来讲，其实是没有太多价值的，因为它的边际成本是比较高的，ta的这个电单车的采购成本、存放和维护的成本是比较高的，同时因为一辆车子在某两个关键时刻只能被两个人使用，所以单个车辆单关键时刻的边际成本也很难被递减，同时因为客单价低，在成本收益率上也很低，其实严格意义来说，ta是两个非典型的互联网化的产品。

那为何这个业务当年还做的飞起呢？甚至，摩拜最后还能有个好下场，安稳被并购呢？

其实，是他们做了两位大佬缴付战争的排头兵，大佬们会关照帮助他们打过仗的企业的。

 

五、线上竞争的尾声

那么为什么我们会发现，是在大概2017年以后，像这种衣食住行类的，是这种生活服务类的创业，基本上就没有做的大成的呢？

除了业务本身以外，我觉得，还跟两个巨擘在线上的缴付战争终结有关系。

经过了一两年的角逐以后啊，在线上的部分，在缴付场景上，在终端产品覆盖率上，在通道到达率上，两位大佬已经基本平分秋色了，各自都取得了各自的这个发展战略意图，鸣金收兵了，所以就不需要有“打手”再来冲锋陷阵了。

 

六、线下蓬勃发展

然而，我们在2017年发现了另外蓬勃发展的两个赛道。

那是什么呢？

是线下场景的消费模式，当时被大家美其名曰为「新零售」。

2017年左右涌现一波号称叫新零售，或者是叫做智慧零售的这种创业项目。

包括像那个猩便利、每日优鲜等等，甚至有许多传统的超市业务也都蓬勃发展了，这是为什么呢？

如果仔细分析那些行为另一面的本质啊，我们会发现其实那些人的蓬勃发展另一面还是都跟两位大佬有关。

因为前一两年啊，两位大佬在线上通过老百姓最常用的衣食住行的场景，相互PK，在线上的份额，两家互相取得了心有默契的市场占有率之后，两家又把战火继续烧到了线下。

因为线下还是有大量的消费场景，人们除了在线上消费以外，线下还是会消费的嘛。

所以呢，在线下的时候很这两个大佬又投资了一系列的企业。

有渠道型的，比如说这种超市啊，一下可以装许多人这种，阿里搞了盒马鲜生，跟中百合作，腾讯投资了永辉、红旗等等。

有工具型，比如缴付工具，如收钱吧、客如云等等。

有无人零售，有生鲜零售等等。

那些金融行业能够繁盛的另一面，大佬们的推动有著不可或缺的作用。

 

七、商业模式的总结

所以呢，我们看许多事物，并不是你的业务有多么的出色，而是你的业务是不是契合了某些趋势。

这个趋势可以是大到国家、中间到这种大佬金主的发展战略层面，小到使用者的行为习惯。

如果你把控好了的话呢，是会取得很好的成就。

那么回到我们大健康这个金融行业，我们怎么利用这种观念来找到自己另一面的驱动力力，来找到自己的利他的商业模式，这个是我们值得思考的。