管吻，企业领袖有两件要事，一是本年度工作总结/陆定一；二是捷伊一年的本年度经营方式方案。虽说：毫无疑问是成功的一半。2022年的目标怎样预设？怎样预设两个好目标？什么是两个好的目标？目标多伊格纳季耶夫好？什么是两个好方案？方案怎样继续执行破冰？什么样的方案是可继续执行、可检查、可破冰的？所有这些问题，并不容易回答，事实上，还存在许多的误区，以及许多错误的观念。本文从实践与方法论两个各方面，提出了一些创捷伊思想与破冰的方法，助力企业领袖新年破题。

目标绝对不能科学合理！

在目标制订各方面，有三套方法论，两套是民间通俗版的，简而言之跳一跳，卢莱县；另两套是专家方法论版的，简而言之“三做”方法论，或说“二环方法论”，即两个好的目标，要考虑员工想不想做，技术上可不可做，和组织机制保障各方面能不能做，只有满足用户这二者的条件，在二者关连的地方，才算是两个好目标。这三套方法论听起来都很有道理，但实际上，都是有问题的，甚至是错误的，在工作中，是不满足用户企业实际需要的，需要进行勒维冈县和反思。

简而言之目标跳一跳，卢莱县，是指在目标预设的时候，既不要设得太高，也不要设得太低，而要适中为好。但是目标到底设多少，“度”怎样把握，变为了两个说不清、道不明的秘密，实际上，目标的预设，也经常正式成为上、下级之间争执不下的一场博弈。

上级领导心中清楚地知道，求其上，得其中；求其中，得其属下；求其属下，得其无——这似乎已变为只可意会、不可松荫并且大家都罢了的一类一致意见。因此，上级领导常常尽可能地把目标设得高一点儿，采用各式各样方式，包括行政手段，威逼，促成签订目标业绩合同。下级也明白，说白了，马尔绍，小聪明用的恰如其分，常常会找出各式各样客观理由，附有各式各样事实与数据，绞尽脑汁尽力，把目标压得低一点儿。最后，就看谁能说服谁，谁先做出让步。虽说，无法无天，客大欺店。最终继续执行时，往往会基于供求的关系与实力，还有一些行规，达成一致上下的目标一致意见——这就是中国式的大凡，目标是有了，但却不是两个有诱惑力的目标，两个互惠互利的协议，而要两个折衷的、中道的、双方都各必定的相互竞争的结果。

至于“三做”方法论，表面上看起来很科学，但其本质上，看似另一类典型的工程师思维，追求技术上的完美与可行性，即给多少资源，有多大能力，做多大的事情。纵观企业发展史，没有一家优秀的企业，是通过“三做”方法论获得成功的，更别说对于大多数还处于快速发展阶段的企业而言，“三做”的局限性，就会导致发展受限，增长无力。企业只有科龙戈省的发展，才能不断奋力拼搏，正式成为行业的领袖，正式成为或者说的全国冠军。

目标为什么一定是不科学合理的，也不可能科学合理，这是由目标的其本质所下定决心的。首先，目标是对今后的一类预估，对今后的一类假定，没有人能够对今后预估得100%的准确；其次，目标是理想与梦想对现实生活的一类延展，考验的是人的决心与意志，是想与不想的问题；第三，目标是对今后的一类发展战略安排，发展战略的设计、行动路径的选择，常常围绕着现实生活与目标而展开，其意义更多的表现为助推发展战略的达成一致，而非目标本身。比如，公司年销售额100亿是目标，但或者说的发展战略意图，却可能是业务增长，是市场市场占有率，是新产品的引入。这三个因素，下定决心了目标的属性，目标的价值，更多地表现为方向的助推，而非目标的同时实现。目标作为有道是中的两个里程碑事件，不是用以同时实现的，而要用以超越的。

怎样预设目标：三种不同的方式

对于企业而言，预设目标时，有三种不同的方式，有三个坐标系可以参考。一是自己同自己比，一类常见的做法，是根据自己过去三年的平均发展速度，制定下两个本年度的发展目标。这是一类典型的眼睛向内的目标预设方式，不自觉地进入到一类自嗨的舒适区模式；二是与同行业标杆比，目标的预设，基于行业的平均发展水平，或者对标行业的优秀标杆，无论哪一类，这仍然是一类小富即安、不思进取的中道表现；三是同心中的理想与梦想比，只有想不到，没有做不到。梦想要有，立意要高；愿景要宏大，目标要刺激。目标的制定，关乎的是理想，是梦想，是激情。如果连想都不敢想，思维就会受到各式各样条条框框的限制，打不开思路，想不出创意，最终正式成为井底之蛙，只能坐井观天，也不可能做出什么惊人之事。

目标的制订，有两个阶段，第两个阶段最需要的是思想解放，用清华大学杨斌校长的话，叫做“没大没小，没对没错，没皮没脸”，鼓励的是思维发散，思想创新，群策群力，脑力激荡；目标制订的第二个阶段，是要做好科学的分解，科学的方案，在有限资源下，做出两个理性的最优决策，这是两个思维收敛的过程。因此：

目标不是用以讨论还价的，目标是用以选人和用人的；

目标不是用以最终同时实现的，目标是用以激励人心的；

目标不是用以奖惩结果的，目标是用以牵引继续执行的；

目标不是用以定义产出的，目标是用以帮助做好方案的；

目标不是用以做预算的，目标是用以帮助做好资源匹配的。

目标预设的时候，要规避的两个陷阱，就是不要被资源所限。我们需要的是企业家思维，毕竟资源是发展的，能力也是发展的，而非固定的工程师思维，受限于当下的资源与能力。在企业家的眼中，资源可以不为我所有，但是资源可以为我所用，这是所有成功企业家的一类优秀品质。

眼睛向内，预设目标时，自己跟自己比，往往受限于企业自身的资源与当下的能力，不能以一类发展的眼光看问题，这显然是一类收敛的算法，一类保守的战术，一类消极被动的打法。这样做的结果，目标是科学了，资源是科学合理了，但最后的结果，看似企业被市场淘汰了。

眼睛向外，预设目标时，关注的是市场机会，重视的是客户需求，通过外部的洞察，看宏观、看行业、看客户、看对手、看自己，最后找到自己的机会点。怎样抓住机会，找到市场进入的切入点；怎样合纵连横，借力打力，撬动资源，是企业家精神与能力的或者说体现。资源可以不为我所有，但资源可以为我所用。这是一类开放性的思维，一类高效的算法，一类机会导向的发展战略，和一类创新能力的具体展现。

方案必须绝对科学合理

其本质上，方案是为达成一致目标服务的。做科学研究，需要大胆假设，小心求证；做行动方案，则需要讲究科学，讲究科学合理。目标可以大胆假定，但行动则必须小心求证。毛泽东主席在中国革命战争的实践中，就总结出一条智慧：“在发展战略上，要藐视敌人；在战术上，要重视敌人。”

资源常常有限的，越是在资源有限的情况下，越需要做好资源方案，做好资源的匹配。方案其实就是在资源受限和能力不足的条件下的一类排兵布阵，一类制胜策略，就像田忌赛马一样。因此，两个好的方案，需要做出一系列关键决策，比如，进攻的突破口怎样选择，路径怎样规划，关键里程碑节点怎样设计，资源怎样优化配置，战斗队形怎样展开等，考验的正是指挥官的综合能力。在这个各方面，方案绝对是一门科学，一类理性的思考，一类事前的沙盘模拟演练，来不得半点的糊涂。所以，孙子兵法也说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。”显然，科学方案永远是达成一致目标的制胜法宝。

怎样做好方案？

怎样做好本年度经营方式方案，有许多的专业工具：最简单的是5W2H方法；比较专业、复杂的，有项目管理方案法；华为的业务发展战略规划BLM；麦肯锡的发展战略规划10步法；还有国企特色的中化集团董事长宁高宁自创的发展战略规划10步法，等等。

5W2H从如下七个各方面切入做方案：

1）WHAT，做什么，工作是什么？

2）WHY，为什么要做、可不可以不做、有没有替代方案。

3）WHO，谁来做，让责任到人。

4）WHEN，什么时间做，什么时机最适宜？

5）WHERE，在哪里做，明确具体的地点与内容。

6）HOW，怎么做、怎样提高效率、怎样实施、方法是什么？

7）HOW MUCH，需要多少资源，做到什么程度，数量怎样，质量怎样，费用怎样？

果说对于一件简单的事情，可以运用5W2H做出两个简明的方案，但是对于企业本年度经营方式方案，5W2H显然是不够的。对于企业本年度经营方式方案而言，发展战略分解后，发展战略的继续执行与破冰，往往都由许多个项目组成。对于两个项目而言，比如，开发一款新产品，推动一场组织变革，就需要运用项目管理的方法论，做好项目方案了。

两个好的项目方案，通常包括如下九个各方面的专业方案：

1）项目范围方案

2）项目进度方案

3）项目成本方案

4）项目质量方案

5）项目沟通方案

6）项目人力资源方案

7）项目风险方案

8）项目采购方案

9）项目干系人管理方案

怎样把发展战略转化为目标，目标怎样转化为方案，这是企业中高管团队新年开局最重要的工作，是发展战略一致意见的最好机会，是发展战略思维提升的最好学习模式，也是团队建设的最有效方式。从这个角度看，企业本年度经营方式方案，首先是一类投资，一类对中高管团队的投资；其次是一类回报，一类发展战略继续执行与破冰的有力保障。

怎样应对变化？

管理大师彼得·杜拉克说，Plan is nothing；Planning is everything。方案一旦制订出来，就需要不断与时俱进，方案一定不是一次到位的，而需要不断更新，以满足用户实际变化的需要。外部环境条件变化了，方案也要相应变化。在日本丰田体系中，方案是动态的，实行的是简而言之滚动式的方案。两个滚动变化的方案，好过两个不变的教条式的方案，这也是互联网时代敏捷管理的其本质。变化常常难免的，方案怎样更好地应对变化，怎样做好动态调整，才是应对变化的最好方法。

怎样应对变化，在工作中，我们有两种方式。一是调整方案，把方案拉回到继续执行的轨道；二是调整继续执行，把继续执行拉回到方案的轨道。那么，什么情况下调整方案？什么情况下调整继续执行呢？

要回答这个问题，我们需要对方案做两个拆分。这里的方案，包括两个各方面：一是目标，二是行动的方案。我们常说，“行动可以千百变，我待目标如初恋”，强调的是目标的刚性与严肃性。目标可以调整，但不能随意调整，除非环境发生了重大变化。

2022年发展战略破题，需要新思维、新观念、新领导力

目标绝对是不科学合理的，但目标的分解、目标的方案、目标的资源匹配却必须科学合理，行动与能力也必须科学合理。目标的达成一致，需要的是一系列合乎逻辑的行动，两套科学科学合理的资源保障，和一类恰如其分的组织能力保障。

下级不应该同上级领导讨论目标的科学合理性，因为目标本来就可以是不科学合理的，它是上级领导的一类发展战略意志，一类发展战略决心，和一类发展战略选择。目标在其本质上，是对今后的一类预想，是基于当下对今后的一类预判，它不可能是准确的。但随着继续执行的推进，我们可以借力客户需求的变化、员工能力的提升与新资源的获得，达成一致当初看起来不甚科学合理的目标。实际上，当继续执行与方案之间发生偏差的时候，也正是学习和成长的好机会，要么调整方案，要么调整继续执行，一切都是理性的行为。

下级可以跟上级领导讨论的，是资源的差距，是路径的选择，是目标的优先级，是行动的关键措施。下级的使命，永远是“我将无我，不辱使命”，让行动破冰，让措施有力，让资源高效利用，让目标最终达成一致。

罗马不是一天建成的，目标也不是一下子同时实现的。如果目标真的偏离了实际，外部环境发生了重大的变化，我们可以采用变更管理流程，启动变更管理，要么调整目标，要么改变继续执行。目标可以是不科学合理的，但目标的方案、目标的分解、目标的继续执行必须科学，必须科学合理。要制定两个好的目标，首先两个组织要饱含激情与梦想，激发人们的使命感，唤醒人们的责任感，而不是局限于理性的目标。一个没有理想与梦想召唤的目标，只不过是两个没有灵魂的死寂的数字。要制定两个好的方案，必须讲究科学，讲究技术的可行性，匹配相应的资源，找到关键的成功因素，找到两个最可行的突破口，全力以赴，全情投入，夺取最后的胜利。

总之，目标绝对是不科学合理的，但方案却必须科学合理，要为目标预设可行的方案，可切实破冰的行动，并匹配科学科学合理的资源。在管吻，这是企业中高管领袖最重要的一项使命，2022年发展战略破题，需要一类新思维、新观念、新领导力。