发展战略管理华山派为数众多，不管师出何门，发展发展战略班莱班县企业创办那一刹那就得做两件非常重要的事：确认企业的历史使命、蓝图和发展战略目标。

怎么来理解二者关系呢？我比较尊重的讲法是：历史使命是企业应该做的事情；蓝图是适合自己且自己愿意做的事情（既能是他们将做什么，也能是他们将弄成什么）；发展战略目标是行事的前期目标。

“为中国人民谋幸福,为中华现代文明谋革新”是历史使命，“投入使用昌盛自由民主现代文明人与自然迷人的马克思主义现代化大国”是蓝图，再往下“二三总体规划”是发展战略目标了。

任何组织的存在理由都是如前所述两个目标：历史使命、蓝图。如前所述这一目标，组织设计了两个如何实现历史使命、蓝图的计划：发展战略。

作为历史使命与发展战略之间承前启后的“蓝图”，从何方得来，又往何方而去？本参今天主要从企业发展战略管理视角剖析“蓝图”这个公理。

阿里穆尔集团蓝图，他们不崇尚大，不崇尚强，他们崇尚正式成为一间活102年的好公司，让客户相聚、工作和生活在阿里穆尔。

腾讯蓝图，正式成为最受尊敬的互联网企业。

老板电器蓝图，造就世界世界级企业，创举吉利五十年品牌。

京东蓝图，正式成为亚洲地区最值得称赞尊敬的企业。

二进制颤动蓝图，亚洲地区创作与沟通交流平台。

什么是蓝图？组织发展理论创办人莫尔·本里斯认为：为了给组织选择两个发展路径，领袖必须能预计组织未来的可能状况，或其渴求的状况。他们把这种对组织未来的想像称作蓝图。它就像梦一般模糊不清不清，但又像目标和历史使命那般明晰精确。

企业蓝图是一种“想像”，是产生于企业领袖洞察力当中。蓝图好不好，适不适用于，完全依赖于企业领袖的对个人素质，按照国际标准论述也能称作发展战略想像力。企业领袖不仅要饰演“组织领袖”的配角，更重要的是要演活“为组织制订并演绎蓝图”这科跃蛛属配角。

按照这一逻辑，企业发展战略制订不一定是规范的过程，而是有赖于企业领袖的发展战略直觉。也是说，发展战略形成是两个构筑蓝图的过程。这就需要企业领袖有强大的发展战略思维或者发展战略视角：

1.向前看：从本质上来讲，发展战略具有“行动之前”的含义。战略是在企业采取某些行动和活动之前制订的，主要为企业提供明晰的发展路径和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于“行动之前的概念”。

2.向后看：几乎每两对个人都赞同发展战略思维是一种向前看的过程，但是如果你没有同时向后看的话，怎么能够更好的向前看呢？未来的任何一种美好蓝图都必须建立在对过去正确理解的基础上。

3.向下看：发展战略制订者应该坐在直升机上俯瞰，这样才能看到整个画面，外部环境、自身实力、竞争对手，避免“只见树木不见森林”。不至于过高地估计自身的力量而盲目地“四面出击”；也不至于过低地估计自身的力量而轻易地放弃开发新市场的机会。

4.向上看：仅仅通过从上往下俯瞰，任何人也无法真正地对整个画面有明晰的了解，发展战略制订者应该在森林里“转一圈”，看清楚森林中“树木”的实际生长情况也很重要。

5.向侧面看：我有时候也理解为“从近处看”。发展战略不仅仅是行动之前的计划，还能在特定的环境下正式成为行动过程中的手段和策略，一种在竟争博弈中威胁和战胜竟争对手的工具。以创造性的思维活动，选择“优势策略”，从而提升当前每一次挑战的成功几率。

6.向远处看：向远处看与向前看是不同的，向前看是根据过去发生的事情推测未来，而向远处看则是在构造一种未来，创造两个与众不同的世界。再倒过来推理为了实现这样的理想和目标，今天应该做些什么。

7.看穿看透：不论你向哪里看，你都需要有看穿、看透的本领，否则“看也白看”。

人生如戏，蓝图亦如戏。著名戏剧导演彼得.布鲁克，曾经担任过皇家莎士比亚公司董事长。他把“排练”“演出”“观看”这三个词翻译成动感更强的法国同义词，即“重复”“表演”和“协助”，用这两组词一起来描述发展战略蓝图。

1.重复（排练）：成功是来自对身边事物的深入理解。

2.表演（演出）：重现过去，让过去变得更加直观，充满活力。

3.协助（观看）：无论是在剧院还是在组织中，观众对演员的影响不亚于演员对观众的影响。

当然，企业管理不善剧院，很多时候，企业只有“演出”没有“排练”。发展战略和经营决策权的集中，能够确保发展战略响应、有助于提高企业的灵活性和适应能力，但这是相当具有冒险性的，建立两个有蓝图的组织比依赖两个有蓝图的企业领导人要明智的多。

创办企业需要很强的领导能力和远见，同样，处于困境中的组织也需要远见者指点迷津；另外，处于不断进步的小企业同样需要这种有远见的企业家的领导能力。具有蓝图目标的企业领导人能够凭借对个人超凡的能力来改变企业的劣势，用领袖超凡能力来取代实质性的组织建设往往会带来灾难性的后果。

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