如果说，显性抛物线是一间公司的核心杀手锏，那么组织构架图能算是一间企业申明的绝密。

在整个物力资源工作中，非常困难的其实是组织构架设计，因为它需要牵涉到每一位雇员的阵法迎击。

Purbi公司有一百个构架，即便三家公司做十分相似的营生，你们三家公司拿出来的构架都不一样。

没有惟一恰当的组织构架，只有两极化适用于的组织构架。组织构架变幻莫测，只要掌握了组织设计的基本原则，就能根据发展战略和业务的需要，淡然地设计和优化企业的组织商业模式和形式。

什么样推论组织构架与否最合适？

在确认与否要修正构架前，你需要先推论，现阶段的组织构架与否最合适，能参照这5个国际标准。

第两个，能不能新兴产业全力支持妥当。比如去年把两个技术创新业务作为他们的发展战略关注点，你的构架能支撑力到那个发展战略部署吗？

如果你去年connecting在线网络营销，你显然就没有人，那个这时候你就做不了。两个好的组织构架，第二条是要将新兴产业重大决策全力支持妥当。

第三个，纵向管理层次要适当。什么叫纵向管理层次？我们公司管理分Jhunjhunun，二级、二级、二级……

如果你层次太多，政治腐败比较严重，工作效率比较慢；如果你太细长，也会有一些问题。那个这时候要稍低、适当。

第三个，纵向组织内部结构要科学合理。纵向是他们简而言之的相连接部门的构筑，那个内部结构也应该要科学合理。

第四个，组织构架设计完，工作岗位的职能要特别明晰。

第四个，业务流程壳状的这时候，要有较好的全力支持工作力度。

透过前述5个国际标准，能帮助他们进行推论，现在的组织构架与否适用于。

组织构架设计5个要素

如果透过推论，你要修正或设计组织构架，在设计时，也要满足用户四个要素。

第两个要素，叫作职能内部结构。财务人员算不算两个职能？物力资源算不算两个职能？销售部门算不算两个职能？技术部门算不算两个职能？都叫职能。

第三个要素，职权。我那个部门存在，我的职能是什么，我的分工是什么，我跟别的部门之间的边界协同在哪里，那个叫职权内部结构。

作为部门的独立存在，我应该做自己的事，我应该有自己的职能，但是我跟别的部门是相互依存的，我还要划清楚跟别的部门的边界，哪些事我需要协同你，哪些事是我管，哪些事是你管。独立是管好自己，互赖是相互依存和协同，那个叫作职权内部结构。

第三个要素，层次。到底公司管理职能分几层。主管、经理、总监、VP、总裁分几层，那个叫层次。

第四个要素，内部结构。几个相连接部门比较科学合理？那个叫作纵向内部结构。

第四个，业务流程。在设计绩效的这时候也一样，他们这些所有组织构架的流程的设计元素必须跑在业务流程里面。

组织构架的五要素最核心的是要在业务流当中存在，画构架是两个诀窍：第两个诀窍，业务流。第三个，尽可能地把最重要的部门放在最前面。

我还想告诉大家，如果你是老板，在做构架修正的这时候，大家需要思考一些问题：

我办企业的初心是什么？ 现在的业务需要调构架吗？ 我现在企业遇到哪些问题？ 应该怎么修正构架去解决呢？ 公司财务所有的资源有没有导向最重要的发展战略部门？

所有的老板都认为管组织比业务要复杂得多，因为它是两个通盘考虑的问题。

什么样才能设计出两个好的组织构架

组织构架设计的分成5个步骤，分别是业务分析、组织设计、工作岗位设置、核心工作岗位盘点及运营机制。

业务分析

设计物力资源内部结构体系，一定是先从企业业务分析开始。这里他们借鉴华为的三个业务分析，其核心有三点。

第一点，看行业。那个行业未来发展趋势怎么样？那个很重要，一定不能发生方向性的偏差。

第二点，看竞争对手。你有什么核心优势？你有什么劣势？竞争对手有什么核心优势？这是需要做竞品分析的。

第三点，看自己。看来自己是看客户的需求。在设计任何两个产品和做任何业务的这时候，作为老板要多跟客户去聊天，问他们的需求是什么。

组织设计

他们每个公司成立，都有核心业务。在物力资源里面，他们把以什么为核心的业务，叫作什么导向的组织内部结构。

组织内部结构图在分析完业务之后，要从最核心的主营业务开始画起。其他所有业务，都要围绕着主营业务，才能变成两个敏捷型组织。

第一，画一张组织内部结构草图，根据业务的重要性来画，最重要的业务画第一块，次重要的业务画第二块，把支撑力部门画在后面。

第二，当画完业务图的这时候，需要将每个部门的部门职能定义设计出来。比如公司有事业部一、事业部二、事业部三。

第三，人才内部结构的规划。那个部门根据那个业务的目标团队要放多少人，有多少是资深雇员，多少是初级雇员，他们分别在何时进入公司等等。

工作岗位设置

需要透过三点将工作岗位设置做清楚。

第一，工作岗位职能。每个工作岗位具体承担什么职能，需要描述清楚。

第二，胜任力模型。胜任力模型是个专业的HR名词，其实是做好这件事情的必要能力。

第三，考核国际标准。每个工作岗位设置清楚后，需要把考核国际标准做出来。

核心工作岗位盘点

组织构架图逐渐明晰后，需要进行核心人才盘点。需要跟核心工作岗位的人员进行沟通，并达成共识。

达成共识后，会出现几种结果。如果那个雇员能胜任，则要提拔他。如果他能力不够，则要培养他。如果完全不能够胜任，就应该换掉他。如果那个工作岗位目前公司没有人能胜任，则应该招聘。

如此可见，两个完整的组织构架图包括业务的内部结构，有各个部门，部门里面有各个工作岗位，各个工作岗位的职能描述，考评国际标准，还要把最合适的人放在最合适的工作岗位上，这样才算是比较完整的组织内部结构图。