有关作者：小夏（Stellar）， 在成都生活和工作。专门从事外贸出口近10年，擅于国外工程项目管理，道德教育工程项目组打造出和商务人士英语诗歌创作。挂牌上市企业国际性市场CMO，关注点MBA特邀客座教授，外贸出口公司进行咨询高级顾问。

我的外贸出口朋友圈有一名外贸出口人明确提出这样的问题：

我现在有位客户，给他发了包装盒，他真的还ok。他们谈了一些细节，证实了复本的数目和仓储，发了PI，之后客户就没有申明我了。距那次沟通交流时间已经往后六天。接下去要怎么催付又不失和蔼可亲呢？

问题放出后，许多人给与申明。

有的是说：退款周期性有时和产品也有一定关系吧；

有的是说：让枪弹飞一会儿，才隔了六天就心急；

有的是说：不要催，我以后有同僚就把复本催丢了。

大家说的都有规矩。

催很紧有可能会让买主真的：这个人不忙，而后想不到营生不豫北，再想不到“是不是这一间分销商显然卖不出，好不容易找出我了所以才那么心急？”

显然上会领略到客户一种“另一间公司销售量较高、可能产品不好或是服务不好”的正面TNUMBERA51，这种情况可不是把复本给催丢了么？

催不是，不催也不是。那么问题来了：作为国际性销售，他们究竟该咋办？

我相信许多外贸出口人此时会想不到充分运用逼单基本功。

说客户原料立刻要上涨，如果两周内你不退款，价格要下降百分之十啥。

说客户最近船运很困难，运费要上涨，他们要赶紧提前订船，需要你尽快退款，他们才能操作。 说客户你订的产品还有别人要呢，你不退款的话，原料就用来做别人的产品了，他们重新采购和排产的话，交货期会很长。 以上方法都没错，有时也的确会有很好的效果，甚至可能直接就退款了。但是大多数情况下，老外还是静默无声。

“道”+“术”

所以究竟该咋办呢？

一起看个例子：

外贸出口人M这边有一个韩国客户，去年10月份开始报价，加了微信之后基本每半个月跟进一次，有一段时间是每隔一个礼拜左右，微信上联系他，以产品介绍为主，客户每次都会回“thanks”, 但是没有下文，到现在一直都不痛不痒。

在解决这个问题以后，他们可以先用“追问法”展开思考。

问题1

发出PI后，为什么要急着让客户尽快退款？

答：因为害怕客户把复本下给别人，或是客户不采购了。

问题2

为什么害怕客户把复本下给别人，或是不采购了？

答：也许客户找的别家分销商的价格比我低，产品、服务的某些方面比我的要好，或是客户一开始只是问价，对比下什么的，显然就没有实际采购的意向。

问题3

如果是客户找的别家价格比你低，那你知不知道低啥？如果一开始就不买只是问，那就没必要做PI了，一开始怎么不知道呢？

问到这里，基本上真正核心的问题就出现了：外贸出口人向客户不断地展示产品和服务，根据需要报出了价格，制作了发票，但一直都是在自说自话。从一开始他们就并不清楚这个客户具体的情况和需求，本质上并没有切入进客户的商业模式。

用一句通俗的话来说就是：销售不是在向客户卖，而是帮着客户买。

如何帮客户买呢？往往分成两类。

如果他是自用，一定要了解清楚他的应用场景，在提供给他最合适的产品的基础上，无限放大产品的附加值。

如果他是分销或是配套，那么只要知道一点：了解他是怎么赚钱的。他在什么成本范围内采购过来然后卖给他的客户才能赚到钱？当然这里还涉及到发货量、现金流、到货时间、售后等一系列问题。

上边这些是“道”，这些信息如果能通过不断沟通交流都了解清楚，那么基本不用担心报价后客户不申明的问题。

因为报价不再是偶然的，不再是为了报价而报价，而是顺势而为。发去PI，客户退款，只是从和客户相识到客户完成采购这一系列里的两个环节而已。

简单来说，切入进客户的商业模式，是“道”，有了“道”，还要加上“术”的部分。

怎么做到呢？是全靠逼单基本功么？逼单基本功有用，但只是其中的一小部分。

这里向大家分享一个我自创的，针对外贸出口人且具备通用性、系统性，同时尽量考虑到各个细节的“工程项目工作分解表”。

以此来解决“PI发往后，客户不申明”的问题。

先阐述这个表格的两个作用和目的。

01

体现出一间分销商良好的服务能力和工程项目把控能力。

整套表格基于一个工程项目的发展时间线，将工程项目拆分为分销商资质、技术部分、商务人士部分、检验部分、运输管理、售后追踪六个板块。

其实只要是和国际性采购商合作，大都脱离不了这些环节。不论是一次复杂的国外投标，还是简单的一批常规产品的销售出货，从接到询盘开始，经过前期和外商的几轮沟通交流，大致了解需求后，就可以依据这个表格做一个规划，把能想不到的，预计到的都列出来，然后发给你的客户。

客户收到了别家分销商的邮件，通常都是询问产品型号，数目、价格预期等问题，但你的邮件提供的是“工程项目工作分解表”，对比之下，就显得有规划多了。

当客户看过后，填写并申明了过来，你们的沟通交流深度和同步程度就已经达到了许多同行的天花板。更重要的是，因为有这些考虑点和规划，体现的是另一间分销商的经验，服务能力和工程项目把控能力。

02

能最大限度地占据客户的时间。

一名外贸出口人跟进客户时，尤其是大型工程项目，手头上如果有两到三个同时进行，基本就会感觉分身乏术了。国际性采购也是一样。人的时间和精力有限，当客户打开这个表格，开始和你更新并同步时，他就已经被你“拉上这条船”了。

随着各个环节的逐步深入，外商没有时间再去申明其他分销商的邮件或聊天工具里零散的发问，你，占据了他的时间。正所谓：注意力在哪里，市场阵地就在哪里。

“工程项目分解表”应用讲解

接下去分享具体的工程项目工作分解表。

01

表格的抬头

表格的抬头，除了写清楚客户需求的内容，买主和卖家双方的公司名称外，还包括：

下一步要开展的每项工作名称(Item), 每项工作的具体内容(Detailed Work Content)， 负责方是谁(Handling Party)， 这项工作当前的完成状态(Current Status)， 工作的进度(Working Schedule)， 完成这项工作的截止时间(Due Date)， 以及备注(Remarks)。

最右侧一栏的“对接人”，是填写后供公司内部使用的。作为这个工程项目的牵头人，将具体工作安排给不同的对接人，便于公司内部推动。

02

分销商资质部分

不论是制造商也好，纯贸易商也罢，一间外贸出口企业资质越全，能提供的文件越多，就把他客户的分销商水准抬得越高。

如果是针对国外的投标工程项目，表格所列的只是基础，即便要进行的只是一次普通的商务人士合作，如果带着投标的标准去准备资料并提供给对方，会达到什么效果，能干掉啥竞争对手，不言而喻。

03

技术部分

有太多行业前期的沟通交流是以技术为突破口的。如果合作伙伴是中间商，除非他已经非常明确，第一步要做的动作就是让中间商向终端了解清楚参数，然后反馈过来。随即进入下一步，证实选型。稍微复杂一些的大型设备，需要通过技术沟通交流，完成技术协议书或技术方案并提交。最后根据行业的特性，明确样品提供环节。

以客户为中心，以客户的应用场景为中心是这一段沟通交流过程的核心。

这里分享一点，疫情下很难实地去拜访交流，如果探讨的问题有点复杂，或是涉及到多部门人员，请立即邀约线上会议。

比如产品方面的某个技术点需要双方探讨，你可以拉上公司的产品经理、技术工程师、生产经理，并邀请对方同等职位的人共同参与。一场“热闹的”线上会议结束，迅速发一个会议纪要给对方，这样不但让对方充分感受到你们工程项目组的专业性，同时也是借助公司力量推动工程项目的好方法。

04

商务人士部分

商务人士部分从价格分析、探讨，到报价筹备，直到订单落地。这一阶段的沟通交流是“切入客户商业模式”的重点，如果对方是进口商，需要和对方探讨当地的零售价、各级分销商的批发价，以及他作为进口商的利润点，绝不是把公司的报价直接甩往后然后询问是否接受。

同时，行业里的最终用户、分销商给进口商的退款方式、现金流等都需要深入沟通交流。白热化的市场竞争外加疫情的影响，许多行业里那个曾经30%预退款启动生产，70%发货前付清的时代已经一去不复返了。

切入客户的商业模式，就是为了给与他最有优势的价格，以及相应的财务支持，备货备品支持。根据自身行业的特性，谁了解得更深入，谁给的支持力度更强，谁合作的机率更大。

05

生产报告和检验部分

许多制造企业都宣称把产品当作自己的孩子一样看待，却鲜有企业真的就像从怀孕到生孩子的那十个月一样，做各种类型的产检，每一次检查都有相应的报告。

当一间分销商主动明确提出，一旦启动生产，会以周为单位提供生产报告，报告中以文字结合图片的形式展示当前生产的状态，以及下一步的生产计划，再加上向客户提供针对此批货物生产过程中的各类检验文件，这样才是真的向对待自己的孩子一样对待产品，才能让客户真正买的放心。

06

运输管理部分

运输环节是许多外贸出口人都会忽视的。比如客户明确提出CIF报价，而你提议让对方也联系下当地货代询问运费，双方做一个对比，谁的货代费用低则用谁的货代，就这一个动作就大大提升了自己的竞争力和对方对你的信任度。

另外，大多外贸出口人在货物发出后直到货物到港这一个时间段里，不去跟进运输状态。但实时查询出运状态并告知合作伙伴，连同以后的生产进度报告一起，这样就能形成一个服务体系，而这些动作除了多协调下公司内部，多敲敲键盘，制作文档，没有什么额外的成本。

这里分享一个小基本功，货物到港后，主动发给客户一个货物验收凭证(Goods Receipt Confirmation)，推动他去安排点货、验货，一方面再次展示供应方的细致和负责，另一方面有了客户签字的收货凭证，为后边货物数目出现争议提前做好防范。

07

售后追踪部分

售后追踪部分更多地是针对有库存的分销商而言。根据当前的市场情况，和客户探讨他的销售计划，动态更新库存，在确保他销售不间断的情况下更好地帮助他卖。另外，推动合作伙伴为下一个订单做准备，他们可以提前备料以缩短交期。进入到这一个阶段，合作趋于稳定，更多的财务支持政策就可以体现出来了。

到这里，这一个“工程项目分解表”的应用讲解就已经完毕。我曾经有一个工程项目，也是第一次使用这个表格，列出了各项工作及内容，负责方和时间节点等要素，发给老外后，没过两天老外申明我，竟然添加了许多项，他考虑的比我还细。

从那一刻起，我就深切明白，面对一个国外工程项目，不论大小，对各项工作前期进行分解和规划是很重要的。更神奇的是，就国际性商务人士合作本身而言，这一个表格经过双方不断地丰富和完善，不仅列出了大家都能想不到的工作，还一步步地发现了原本双方没想不到的。

这样的共赢的合作怎么会不持续呢？

（本文刊载于第79期《关注点视界》杂志）