需求分析技术

需求分析是整个人力资源开发活动的前提与基础，

可以看出，需求分析是人力资源开发中十分重要和关键的一种技术。因此，本节将系统与深入地讨论什么是需求分析、需求分析包括哪些方法、需求分析以什么为主要内容、谁进行需求分析最合适、如何进行需求分析等内容。

一、人力资源开发的需求及其分析

（一）人力资源开发需求及其模式

任何一种人力资源开发活动，都是根据需求进行的，因此HRD需求在现实中是客观存在的。那么，什么是HRD需求呢？所谓HRD需求，简单地说就是人力资源持有者与使用者对HRD的需要或需求。这种需要或需求的产生大致来源于以下几方面的差距分析：

（1）组织发展目标与实现这些目标过程中人员素质水平的差距，员工现有素质水平与组织发展所要求的素质之间的差距；

（2）组织预定目标与实现这些目标实际绩效之间的差距，员工现有绩效水平与组织要求的绩效之间的差距；

（3）员工现有素质水平与员工个人理想水平之间的差距；

（4）员工现有绩效水平与员工个人理想水平之间的差距。

上述差距分析来自于组织与个人两方面，因此HRD的需求可以

用下面的数学公式表示：

HRD需求=目标需求（绩效与发展）-现实水平（绩效与素质）

HRD需求A=目标绩效水平-现实绩效水平

HRD需求B=目标素质水平-现实素质水平

其中，M=目标绩效；P=现实绩效；D=差距；A=素质；OD=组织因素差距；AD=个人素质差距；ED=环境及其他差距。

从HRD需求模型中可以看出，HRD需求首先产生于目标绩效水平与现实绩效水平之间的差距；当素质水平达到目标绩效水平所规定的要求时，绩效差距并非由素质因素产生，因此不需要进行HRD，这种情况为，这时HRD的策略是改变工作环境，进行组织开发、制度开发、奖励就可以；当素质水平A足够低，绩效差距完全由素质因素产生时，这种情况为，此时HRD的需求为立即进行全方位的素质开发与培养；当素质水平A介于M与P之间，绩效差距来自AD和OD两个方面时，其中AD部分需要由HRD解决，而非AD的部分需要由非HRD的其他开发方式来解决，这种情况为;当素质水平A介于M与P之间，绩效差距来自AD、OD与ED三个方面时，此时，除了行人力资源开发外，还需要战略、其他管理措施与环境因素的改进，这种情况为；当素质A远远高于目标绩效所规定的水平M时，此时的差距并非由素质因素产生，这时的HRD需求并非HRD本身，而是制度调整、环境改善与人员激励，这种情况为。在这一系列开发活动进行后，就有可能消除现有的绩效差距，但是还需要进一步提高目标绩效水平，进行潜力开发。x 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x

（二）人力资源开发需求分析的形式

从上面的分析可以看到，HRD需求分析实际上是一个用来辨别与揭示绩效差距背后具体影响因素及其开发方式的过程与程序。

HRD需求分析是整个人力资源开发过程中的基础技术，它与人力规划技术、教育培训技术、课程设计技术与效果评估技术的关系

HRD需求分析至少可以从组织、任务与人员三个层次来进行。组织分析的目的在于揭示组织中哪些部门需要HRD以及在何种背景下进行HRD;任务分析的目的在于揭示为了有效地完成工作任务，必须做什么以及如何做，需要什么样的素质；人员分析的目的在于揭示谁需要进行HRD，HRD开发什么，需要进行什么样的HRD。

（三）人力资源开发需求分析的一般程序

对HRD需求的分析，存在一定的程序，了解与把握这些程序，对于提高HRD需求分析的效率与效果十分有益。

HRD的需求分析，只有在分析者获取了所有的真实情况后才能有实效。这实际上要求分析者了解组织成员的日常工作规律和工作方式，了解组织内部的真实情况，这就需要组织中高层领导与基层员工的大力支持，因此进行HRD的需求分析，必须首先与组织领导、成员建立关系，取得他们的支持。

组织分析首先是组织战略与规划的分析，如果人力资源开发方案和组织的战略与规划要求不一致，无助于它们的实现，那么这种人力资源开发活动毫无意义。其次，组织分析是对组织目标的分析，长期目标、中期目标与短期目标决定了HRD活动的深度与进度。一般而言，长期目标对HRD要求较高，而且持久。最后，组织背景分析包括组织的人力需求分析、组织的效率分析、组织的文化分析与组织的结构分析。

任务分析主要是对中心任务要求及对知识、技能、能力、个性特征的分析。根据中心任务要求选择分析方法与参与分析人员，预测可能存在的困难，最终制订分析方案。明确KSAO及其与完成工作任务、达到理想工作绩效的关系，将相关任务分类，明确说明每项工作的任务要求与KSAO要求，并进行匹配，使每个人都认识到承担一项工作的最低要求标准是什么。

人员分析主要是分析任职者是否达到了每项工作任务所要求的KSAO水平和绩效水平，实际上达到了什么水平，并由此确认关键绩效标准，决定HRD的具体需求。

最后，在组织支持，组织、任务、人员分析的基础上，进行开发方案的设计与评价标准。

二、人力资源开发需求分析技术

HRD需求通过比较目标水平与现实水平之间的差异来确定，因此HRD需求分析技术主要是目标水平确定的技术、现实水平确定的技术以及两者之间的比较技术。根据HRD客体的形式，还可以把HRD需求分析技术划分为个体、群体、组织三个层次的需求分析技术。这种分类比较符合HRD的实际情况，后面将具体阐述。

（一）目标水平确定的技术

当目标水平的内容为标准的工作内容、工作能力与工作绩效的规定时，那么目标水平确定的技术就是职务分析。职务分析包括职责任务分析、职责任务要求分析、职能资格条件分析。因此，这里的标准能力与绩效水平要求，是职务本身所要求的最低标准。除此之外，还有一种期望标准以及面向未来发展的理想标准。然而无论哪一种标准，都需要专家进行规范与界定。

1. 最低标准

最低标准是指保证工作进行的最低要求，一般由职务分析具体确定。

2. 期望标准

期望标准是指高于最低标准和在当前条件下经过努力能够达到的标准。期望标准并非最高标准，而是当事人认为最好的标准。其确定方法有以下几种：（1）把其他一些优秀或类似组织已经达到了的标准作为制定的依据；（2）把公认的代表某一个行业或一类组织的中等标准或中上标准作为期望标准，例如行业协会推荐的标准等；（3）根据当前组织发展与经营目标确定有关的期望标准；（4）根据本组织过去采用与已经达到了的标准，作为期望标准制定的依据。

3. 未来标准

未来标准是指根据发展规划预测将来可以达到或应该达到的标准。这种标准建立在预测的基础上，面向未来。当然也可以把目前国内外一流组织所达到的标准或国内优良水平的行业标准，作为中下程度组织的未来标准。

（二）现实水平确定的技术

现实水平确定的内容与维度，一般根据目标水平的要求而定。确定的方法，一般是职业资格考评技术或人员素质测评技术，包括考试、心理测验、面试、评价中心技术、履历分析、日常观察、现场观察、答辩法、试用、比赛、情景模拟、实物鉴定等方法。

（三）目标水平与现实水平之间的比较技术

目标水平与现实水平之间的比较技术，主要包括测评与考评、自我评判、专家评判与集体评判。测评是指把现实水平调查及其与目标水平的比较进行一体化评判，而考评主要指通过专家或广大群众调查取证进行评判，是对现实水平的评价。

三、组织开发需求分析

组织开发需求分析，是指从组织层面对组织的当前特征及其原因进行分析，从而决定哪儿需要进行HRD，需要什么样的HRD，以及在什么情况下进行HRD。

（一）组织开发需求分析的内容要素

组织分析的重心与中心是组织的绩效目标。但实际进行组织分析时，需要在更为宽泛的范围内进行。组织分析一般包括组织目标与战略、薪酬系统、计划系统、控制系统、沟通反馈系统、决策系统、组织环境、组织资源、组织氛围、组织效率等。

例如，组织氛围的分析指标包括：（1）不满；（2）流动；（3）旷工；（4）建议；（5）生产率；（6）事故；（7）短期生病；（8）员工行为表现；（9）工作态度；（10）顾客投诉。

组织效率的分析指标包括：（1）劳动成本；（2）物资成本；（3）产品质量；（4）设备利用；（5）工资成本；（6）浪费量；（7）停工期；（8）推迟交货；（9）维修时间。

（二）组织开发需求分析的技术

组织层面的分析技术比较多，如记录报告分析、管理诊断分析、管理开发审查、组织氛围调查、组织发展预测等。组织发展预测中的趋势和机遇分析技术，主要是通过以下问题进行问答分析：（1）我们未来发展的前景如何？（2）我们未来的战略应该是什么？（3）员工需要什么样的新KSAO才能适应未来的趋势和把握未来的机遇？（4）目前可能危及我们未来市场地位和机遇的KSAO差距是什么？（5）什么样的KSAO将不再需要？（6）HRD的重点是什么？作用是什么？（7）未来潜在的资源是什么？

组织开发的需求一般取决于下列因素的变化：产品、服务与市场，原材料与能源，基础设施，技术，管理技术与方法，法律，社会、政治环境，经过相当教育与培训的人力的供给，贸易和贷款方式，区域经济的增长。

对于上述因素变化的预测，可以通过报纸、媒体以及政府管理部门发布的相关信息来分析，但这种分析结果的经验性与主观性较强，要想更为科学地预测，需要借助于技术经济预测、德尔斐技术、头脑风暴法、市场研究、人口统计与社会发展研究、战略计划等技术手段，从理论与数据上进行分析。

四、职务分析技术

如前所述，职务分析是通过系统地收集与分析具体工作的内容、要求、方式与方法等资料，以确定要获得最理想的绩效而需要对任职者进行什么样的HRD。职务分析的结果一般包括绩效标准以及为达到此标准而需要的工作方式与KSAO。

在工作分析过程中，需要完成以下任务：（1）建立工作说明书；（2）进行职责任务分析；（3）确定工作目标及最低绩效标准；（4）确定完成任务的最有效的方式；（5）观察工作样本；（6）查阅与工作有关的文献，包括专业杂志、档案、政策法规、专家研究成果等；（7）询问与工作有关的问题，包括询问任职者、主管与高层人员各种问题；（8）召开培训与开发方案研讨会议；（9）操作问题分析，包括维修工期报告、浪费行为与结果、维修原因、推迟交货、质量控制等问题的分析；（10）对所选择的HRD的方式方法与建议的重要性进行分类。

我们可以按照以下五个步骤进行职务分析。

（一）建立全面的工作说明书

对某一职务或几个职务建立一个全面的工作说明书。这种工作说明书主要是对职务中主要职责任务及任职条件的说明。许多组织有现成的工作说明书，而且会定期升级，以便及时准确地反映工作的变化情况。因此，我们只要得到这些资料并进行抽样核实就可以了。

（二）进行职责任务分析

职责任务分析主要是对工作中任务的结构、内容及其要求的分析，即主要弄清每个职务的主要任务是什么，每项任务完成后应该达到什么标准。

职责任务分析法可以采用以下五种方法。

（1）刺激、反应与结果分析法。即从刺激、反应与结果三个方面分析每一项任务，从而正确把握其内容、方式与标准要求。

（2）时间样本法。即由分析人员在一段时间内随机地对职务工作进行观察，记录每项任务的内容与频率。

（3）关键事件技术法。这种方法是让那些对职务工作非常熟悉的人记录一段时间例如一年来有效与无效的重要工作行为。记录的内容包括这些重要行为发生的环境与具体表现，并描述有效与无效的原因。

（4）任务清单分析法。首先由熟悉工作的人逐一列出所有的任务，接着以清单的形式综合出该职务所有的任务，并交给众多的主管或任职人，就每项任务的重要性和所需要的时间，进行5—7分制评估，然后进行统计分析，确定职务中各项任务的结构、内容与重要性。

（5）职责任务与技能要求分析法。这种方法是首先把职务划分出几个方面的职责，接着找出每一项职责的任务与亚任务，然后确定完成每个亚任务所需要的KSAO。

（三）确定完成职责任务所需要的KSAO

KSAO对HRD非常重要，它们是HRD的目标与依据。其中K即知识，指完成任务所需要了解的相关信息、原理、方法；S即技能，指完成任务所需要的某些熟练性、技巧性的行为能力，其特点是准确、轻松；A即能力，指完成任务所需要的某些身体与精神方面较综合的行为能力，其特点是直接与综合；O即其他个性特征，包括态度、品性与兴趣因素。

对于每一个KSAO，应该就其对绩效的重要性、学习困难性与在工作中获得的机会性等进行评估性的说明。

（四）确定HRD的具体需求

这一步主要通过分析与比较每个任务及其相应的任职条件的评估分数，确定HRD的需求系统。例如，任务在职务中的重要性、出现的频率或所花费的有效劳动时间、完成的难度，任职条件相对职务工作绩效的重要性、学习的难度，以及在工作中获得的机会等评估分数。通过这些评估分数的比较与权衡，具体确定哪些任务与KSAO应该正式纳入HRD的需求系统中。选择的重要标准是职务工作绩效，凡是那些对职务工作绩效具有决定性作用的任务与KSAO，都应纳入到HRD需求系统中。

（五）确定HRD需求系统的因素级别

通过前面四个步骤，基本上确定了组织HRD的具体需求是什么，建立了HRD需求系统，显示了组织对HRD的各种需求。由于HRD是一种经济活动，在时间与投入有限的情况下，不可能让所有的HRD需求同时得到满足，应该考虑每一种需求的优先级别，具体确定需求系统中每一个任务与KSAO的开发顺序。

对于HRD需求的排序与评级，应该让整个组织的相关人员都参加。因为每个HRD需求可能涉及一个或多个部门，让更多的人了解HRD的需求本身，就可以促使更多的人认识到HRD的意义与价值，唤起更多的人对HRD的实际需求。

为了保证对HRD需求排序与评级的权威性、公正性与公平性，一般要先成立一个评级委员会，定期开会，对HRD的需求系统与有关资料进行全面的评估与分析。委员会的成员一般要求由组织中跨部门的人员构成，这样既可以提供不同角度的思考，又可以得到组织中各部门更为广泛的支持。

五、人员分析技术

（一）概念

人员分析技术是指通过对员工行为或工作行为的观察、需求调查与逻辑推断，对HRD的需求进行分析的一种过程。其中绩效差距分析最为关键。

人员分析的技术可以有不同类型的划分，包括总结性、诊断性、网络分析、能力行为分析与胜任力模型等方法。

1. 总结性分析

总结性分析主要是确认员工个人整体上的绩效，将员工个人的工作结果区分为成功与不成功两种类型。

2. 诊断性分析

诊断性分析主要是确认员工个人工作成功与不成功的原因，确定个体的KSAO、努力和环境因素等是如何相互结合，并产生成功与不成功的结果。

显然，诊断性分析是对总结性个人行为分析的继续，分析的结果要回答总结性分析所提出的问题，从而准确地确定谁成功、谁没有成功，成功完成的任务是哪些、什么因素起了作用，没有成功完成的任务有哪些、原因是什么，等等。

3. 网络分析法

所谓网络分析法，是指通过方框流程图示与逻辑推理相结合的方式，揭示个人绩效不佳的现状及其原因，进而确定HRD需求的一种技术。

4. 能力行为分析法

所谓能力行为分析法，即指通过比较被分析者个人行为表现与标准能力行为特征的差距，从而确定HRD需求的一种技术。

在这种技术中，首先确定相应处理人、事、物与时间四个方面问题的基本管理能力。这些基本管理能力分为九个类别。

中的九类能力行为特征，并非每个职务都需要，因此确定HRD的需求的第一步，是评判每个类别的行为特征相对于职务的必要性与重要性，必要性与重要性越大，也说明HRD的需求越大。第二步，要评判员工实际表现与标准要求的相互差距，差距越大，说明HRD的需求也就越大。两者之间要进行综合判定。

5. 胜任力模型

（1）胜任力。

1973年，美国学者麦克利兰（McClelland）发表了题为《测量胜任力而非智力》（“TestingforCompetence rather than for Intelligence”）的文章，首次提出了“胜任力”的概念，指出胜任力是人与工作、工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。随后学者们又提出了许多胜任力的定义。目前文献中采用较多的是美国心理学家斯宾塞（Spencer）1993年提出的定义：胜任力是指将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。可以把胜任力描述为水面漂浮的冰山，水上部分代表表层的胜任力，包括知识、技能等；水下部分代表深层的胜任力，包括自我概念、特质、动机等。

（2）胜任力模型。

胜任力模型是指承担某一特定的岗位角色应具备的胜任力要素的总和，包括胜任力的名称、定义和行为指标三个要素。表3-5为一个完整的指标样例。

构建胜任力模型的方法有很多，如焦点访谈法、专家讨论法、专家调查法、问卷法等，但行为事件访谈法是目前最常用的方法。斯宾塞等人开发了一个以行为事件访谈法为基础的胜任力模型的开发程序。通常一个模型的最终建立包括以下步骤。

第一，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户提名的方法。

第二，选择效标样本。根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。

第三，获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈（BEI）、专家小组、360°评定、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前采用的最主要的方法是行为事件访谈法。

第四，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析和概念形成等环节。

第五，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型。第一种方法是选取第二个样本组，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个样本组（分析员事先不知道谁是优秀组或普通组）；第二种方法是根据胜任特征模型编制评价工具，来评价第二个样本组在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，考查绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异；第三种方法是使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后的工作中是否表现得更出色。

（3）胜任力模型的应用。

1963年，麦克利兰博士在美国波士顿创立麦克伯（McBer）公司，为企业、政府机构和专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的指导下，麦克伯成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。近年来，随着国际化、信息化进程的加速，企业所面临的管理环境发生了翻天覆地的变化。伴随着这些变化，人们越来越意识到以工作分析为基础的传统的人力资源管理模式无法为组织的持续、稳定发展提供充分的保障。在这种情况下，经过大批学者在理论领域的持续探索和麦克伯、合益集团（Hay Group）等专业性咨询公司的强力市场推动，基于胜任特征模型进行人力资源管理的理念曰益为人们所接纳，并成为一种全球性的潮流。根据美国薪酬协会的调查，75%—80%的美国公司或多或少开展过胜任特征模型的应用。从20世纪90年代传入中国后，胜任力模型受到许多企业的大力追捧，它们先后在专业机构的帮助下建立了胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的二大法宝之一。

6. 其他技术

（三）操作程序

在HRD的需求分析过程中，人员分析技术的操作程序如下：

（1）通过上述技术确认有关员工个人实际的绩效水平；（2）确认支持实际绩效的KSA0与合格绩效水平所要求的KSA0之间的差距；（3）分析造成差距的原因；（4）针对差距原因选择合适的HRD方法，具体的分析操作程序。