管理是两门繁杂的表演艺术，但总之会永古约省。

首先，你需要介绍两个公司是是不是运转的。

我们经常听见两个词，叫“新格局”，原意是对表达方式的知觉覆盖范围。当你“新格局小了”的这时，你能看见的视点和覆盖范围单厢窄小，作出的推论非常有限。

这也是你做农村基层的这时只想著自己组织工作要搞好不然T2330，你做底层的这时会想那个职能部门是不是还不给我东西，我赶不及了，而做高层人士的这时你考虑的是大家拚命的组织工作却没实效，公司发展战略方向是不是不确？

农村基层的这时，你的眼中看见的而已你的组织工作，底层看见的而已职能部门的组织工作，高层人士就会看见公司的整体运转。主要包括某一职能部门和某两子代饰演什么样的配角，他们和其他职能部门是怎样互动的。

有了这种两个明晰的世界，你就明晰的知道，我在哪里？我该做什么？和为什么要这种做。公司的每两个发展战略部署另一面的基本规律是什么。

其二，你需要知道作为两个管理者如果做什么事情，不如果做什么事情。

因为每两个人的心力都是非常有限的，是不是样去著眼到最如果做的事情，是不是样去提升最需要提高的能力，展现什么样的状态，有效的正式成为两个符合要求的管理者。

分担起项目组的职责

正式成为管理者之后，你不再是两个人。当你的上级领导检查和组织工作时，你是惟一的追责人。你当然可以把职责推给某一辖下，但一定会丧失民心。这这时你要做的是帮上级领导和上级减轻压力，

正式成为项目组的旗子

业务必须娴熟，你是项目组的旗子，你的PRD、标识符、文件格式是能够代表项目组最低水平的，最少是最低要求标准的。这种才有好榜样的负面效应，提高你的项目组的水平。主要包括你的值勤时间，平常的组织工作态度，主要包括上工，单厢被上面镰叶巧。

介绍核心成员的特长，充分发挥项目组创造力并补足软肋

如果你把合适的人放在合适的位置，自然是事半功倍。反过来，你让不合适的人去干不擅长的事情，一定是事倍功半。介绍他们的特长，发扬特长，是你必须的能力之一。

每个人都有弱点，项目组也一样。不断的发现问题，才能不断学习成长，不断改进。管理的职责之一是不断发现和解决项目组的问题，尤其是业务上的软肋。

有效的检查和工作，接受反馈并改进

定期检查和组织工作进度进展，询问进展，当员工组织工作有问题的这时及时发现，会让员工不自觉的提高对自己的要求，也能提高你对这块业务的掌控程度。检查和发现问题要盯解决，直到彻底解决为止，多次这种做他们就不敢随意糊弄你。

不要做孤家寡人

不能只有管理者在上工，如果事情只有你自己能做，本身是问题。学会授权和传递压力。

给予反馈

以人为镜，可以明得失。及时的对辖下的组织工作进行评估和指导。员工最差的体验，是得不到指导，不能提高。

内部赏罚分明

项目组内的赏罚尽量做到公开公平公正，让大家知道什么是好，什么是不好。批评一定要及时，不要拿陈芝麻烂谷子的事情说，容易给别人造成对人不对事的印象。

收到反馈一定要落实改进，而不是收到为止。访谈接受反馈之后，明确的给予回应“你的反馈我收到了，我是是不是改进的如此这般”，让上下游看见我们改进的行动和结果，这种才能让反馈良性的发展下去。

最后，学会试错。

通常，我们会用不断试错的方式来解决问题，遇到这种的问题，我去尝试一下，这种方式可行，那我就推行下去，不可行让我再调整方式。

就好比做生意，任何生意另一面的模型都是一样的。都要涉及：产品、品牌、渠道、营销、服务、管理这些方面的东西。

因此要想在做生意这件事上做实验，我们首先要把这个理论模型搭建起来。即使是做很小的生意，也要按照这个模型来，这种就可以快速把这个逻辑框架给搭建起，同时可以在执行的过程中有效评估自己的在这些方面的能力。

这种，你就可以通过实验，掌握做生意的基本理论方法，以及发现自己的能力覆盖范围。

当然，管理需要掌握的技能和要点绝不止这些，但这些基本的要求和技能，是两个管理层如果掌握的。