原标题：产品人的眼里，要有光

在当前的就业环境下，很多行业过得并不如往常。作为产品经理的你，或许会觉得产品工作内容繁杂，很卷但依旧做不出成绩，会令自己怀疑，产品这个岗位究竟还有价值吗？本文从行业、公司和成长的角度，聊一聊产品这份工作，是否还有价值。

等了很久，终于等来了假期。

工作之后，很少有这种连休几天的假期，尤其是之前的假期都在忙各种各样的事情，所以对突然到来的假期，充满了期待和憧憬。

但这种快乐仅仅停留在宣布下班的一瞬间，到家后面对假期的空洞，仍然无所适从。

可就算是这瞬间的快乐，让我突然意识到，我好像活的并不像自己了。

然后我又看了看自己之前写的文章，我忽然意识到，自己已经快半年没有认真地写过东西了。

看着过去的自己在文章里的表达，我好像找到了那个充满光的少年，于是，我又打开了那个尘封已久的文档…

我选择做产品，是想要一个不平凡的生活，想让这个世界，因为我的存在，而有一点点的不一样。

但工作几年后，我发现产品的工作，和我想象中的有些许出入。

产品的工作并没有想象的轻松，从业多年后的我，仍然被质疑，市场环境也越来越不好，工作内容越来越多，更恶心的是，卷还卷不出成绩。

所以今天，我想从行业、公司和成长的角度，聊一聊产品这份工作，是否还有价值。

一、行业：红利和震荡后，会迎来衰退？

2012年，是移动互联网元年，从12年到19年之间，互联网发展都非常迅速。

在学生时代，我就实实在在感受着互联网发展带来的红利。

因为不论是美团、大众的优惠，或是滴滴、快的的补贴，亦或是摩拜、ofo的共享经济，我们都可以薅到资本的羊毛。

每一个从事互联网行业的师兄师姐，脸上都洋溢着互联网人的精英感，他们一直跟我说，互联网是如何通过他们努力给大家的生活带来变化的，他们让我相信：只要努力，就可以改变世界。

而那时候的产品经理，甚至不需要什么门槛，也没有35岁危机。大家都相信，只要努力，就可以获得不错的待遇。

我是18年入行的，但是我从找工作开始，却明显感觉到，互联网产品也不是所谓的没门槛。

我先是自己在网上学了产品课程，找工作的时候找了几个月，最终才找到一个小公司的offer，我当时满怀着憧憬进入互联网行业，却不知如火如荼的互联网行业，已经进入了降温期。

19年的时候，美团的王兴曾说过一句话：2019年是过去十年最差的一年，确实未来十年最好的一年。

这句话在当年被很多人当成笑料，但这几年行业的发展形势来看，确实一年不如一年。

我最直接感觉到互联网的红利的消失，是从2020年开始的，虽然我当时去了大厂当外包，并且工作开始变得游刃有余，并幻想着转正的机会。可期间，我却看到了211985实习转正的名额开始缩减；

而到了21年的时候，我跳槽进入一家靠财务软件起家的中厂，而后就传来了，我原公司的实习转正的名额变成了非清北复交不要；

到了今年年初，各大厂逐渐传来降本节流的风声，裁员的名单，已经正式分配到每个团队。而我上一家公司的领导，也因为业绩不佳，被干掉了；

风，确实停了。

这几年虽然新产品仍然不断，可是缺少了资本红利的青睐，已经没有爆火的产品被大家所熟知。每一款产品都为流量挠破了头，可是仍然难以继续增长。

在这个背景下，大厂不仅不对毕业生抛出橄榄枝，甚至把节流的刀伸向了刚入职1-2年的校招生。

我之前跟一个大厂的HR领导交流过，他说，这主要是因为，学校校招生的流失率历年都比较高，而且随着校招生素质越高，流失率反而越大。

素质高的人进来通常不只是单纯的为了钱，更重要的是价值体现。可是市场冷却，业务发展受阻时，这些高潜力人才往往会选择换一个平台。

当这些人一旦换平台，就等于是公司资产外流，而且随着这几年互联网行业变化震荡加剧，这些人才的流失会更多。

大厂辛苦投入大量资源，去培养一个人两年，刚准备要成为业务骨干时，却选择离开，公司就等于是为其他公司做了嫁衣。

但在前几年，行业稳定，大厂有充足的资金流时，根本不愁，大厂肯定计算过投资回报率，当时是可以接受这样的流失率的，所以不断扩招。

而后来，整个行业业务受限，投资回报率不成正比时，大厂就会选择先去掉投资回报周期较长的事情，于是校招生裁员便发生了。

之前是啥也不会做产品。现在则成了啥都懂也做不了产品，把还想进互联网的人都堵在门外。

风起时飞的有多高，风停时摔得就有多重。而这，或许才是互联网行业的常态。

可是，互联网真的会衰败吗？

起码，我是不相信的。

我认为，所有的行业都一样，都是呈周期性变化的，而现在的我们，只是恰好进入了震荡期。

之前的互联网行业太疯狂了，无数的资本的流入也促进了这种疯狂，如涨潮般汹涌，一旦疯狂停止，就如同退潮般可怕，但消失的只是搁浅的人，这些盲目而疯狂的人。

行业会继续发展，只是从暴涨变成缓慢而持续的增长。

所以我更愿意相信，这个行业的变化，只是痛苦进化的过程而已。就如同我不相信35岁定律一样，我认为所谓的风险，只是为了淘汰不合适的人而已。

我还记得读书的时候，看到有不少人质疑数学实用价值，可是工作后，我理解它存在的意义，就是为了把不适合接受更好教育的人给筛选出去而已。

而当行业的浪潮朝我们每个人袭来时，我却更愿意相信一句话：穷则变，变则通，通则达，达则兼济天下。

以我自己举例，我一直都不是聪明的那个，但我却知道，我是努力的。很多事情在做的时候，获取并没有什么意义，可是时间总是能告诉我，我做的努力，是有意义的。

所以，不论做什么，当无法预判未来的时候，就做好当下，想尽一切办法，把当下的事情做到最好，做出花，或许，这才是面对危机最好的方法。

二、产品人，公司是要你来解决问题的

我第一次，离职后的求职，投了300多份简历，最终收到了3个面试邀请，而最终，我唯一通过的，是大厂外包岗位。

我在那个时候，知道了一件事——能力，并不能决定你进入这家公司，但匹配可以。

所有公司招人的时候，都有个目标人物模型，通过这个模型去物色要招聘的目标人选。

这个目标人物模型，通常是业务部门来制定的，业务部门会基于当前所需要填充的岗位和需要补充的能力去设定模型。

但其实总的来说，都是在业务的某个时期，找到某个人去解决一系列问题的。

1. 工作两年内，招你，是为了储蓄力量

工作两年内，公司招你主要是为了培养未来的业务骨干。

所以如果在这个阶段，我们要尽量避免去走社招的流程，因为在这个阶段，在所有公司的眼中，我们都不太能直接去帮公司解决什么问题。

虽然很多公司在招聘简章上写着工作经历是1-3年，但其实都会倾向于2年或2.5年以上的应聘者。

所以说，面试官除你的学历外，可能也看不出你身上看到明显的价值，所以如果你不是211/985研究生学历，我不太建议你工作两年内就跳槽。

除非你现在做的业务非常差，没前景，又无法成长。

但当你产生跳槽的想法时，一定要先明确，自己是否存在问题，如果有问题，就争取在这里解决了再离开。

否则，你去到下一家，仍会出现当前存在的问题，此时，就会影响到你后续的发展。

而在工作两年内，我们要尽可能再工作中，提升自己的产品基础素质，主要包含以下两个层面：

综合素质：沟通表达能力、逻辑思维、执行力 专业能力：用户调研分析、需求分析能力、交互、数据分析、项目管理

除上面能力之外，还有一个很重要的加分项：行业/市场洞察，即在你工作的这段时间，你在自己所在的业务上，提炼出了什么的观点。

最后这个加分项，能证明你是个有想法，有独立思考能力地产品人，这点对产品来说，非常重要。

但作为过来人，如果你想在产品行业长久做下去，还是建议你不要轻易离职。

2. 工作2-5年，招你，是为了保证业务持续增长

工作2-5年期间，公司招你是保证业务增长，解决由业务增长所带来的人手不足的情况。

在这个阶段，公司倾向于同行业有类似或相同业务经历的应聘者。公司不希望继续投入成本，所以更想要一个来了就能干活的人。

因此，在这个阶段，公司会弱化学历，更看重业务能力。而先前工作培养的产品基础素质，则是及格线。

当你越过了及格线，才能具备进入面试官人才池的资格。

这里再补充一点，因为基础素质里的有些能力，或受限于面试官能力，或受限于面试场景，无法通过简单的一两个小时面试出来，但工作中一定能检验出来。

所有有些同学没有通过试用期，如果不是犯了什么大错的话，就大概率是因为上面的基础素质没达标。

比如，写个需求点没想明白场景，写了很多次都无法达标，亦或者执行力不过关，需求上线因为各种情况一拖再拖，且多次出现时，我们就要注意了，是不是某些基础能力缺失。

如果没有，随着工作时间的累积，我们通常会成为业务骨干，成为承担业务增长的支撑者。

所以，除了要保证正常的需求迭代要保质保量完成之外，我们还需要承担产品规划、市场洞察分析、运营分析等工作。

这个时候，我们工作从被吩咐者，成了主导者，我们通常会大量的工作是我们决策的。

此时的工作时间的分配，也要规划好，不能再花更多的时间在产品基础能力上，而要选择花更多的时间去思考。

思考产品做什么举措带来提升，思考和其他部门如何配合带来增长，思考在产品的接下来的规划如何更上一层；

因此，在这个阶段，我认为要关注是三个层面的思考：

熟悉业务，成为业务有话语权的人：熟悉用户，洞察用户需求；熟悉业务，思考每一个决策对业务产生的影响；关注变化，并为变化提供有效的解决方案； 了解行业变化，推动业务发展：行业知识也是我们要积累的关键知识，通过了解行业变化，包括科技革新，上下游格局变化，并为此提供自己的规划和观点。 寻求资源，申请试错：跟上级提出自己的思考结果，如需验证，就寻求资源，不断试错。 3. 工作5年以上，招你，是为了破局

工作五年以上，不少产品已经成为高级产品经理。

但每个人的节奏不同，也并不是所有人都可以在五年之后，就从承担者成为破局者。

从整个行业来看，也有不少工作五年以上的人，还在投递基础岗的工作。这些小伙伴可能是前面那几年多走了一些弯路，但更大部分可能是缺少一个机会。

但不可否认的是，大多数互联网产品岗的岗位招聘，招聘5年以上的产品经理，都是希望应聘者，能来解决业务遇到的具体又困难的问题——团队管理和业务突破。

1. 团队管理——领导力

在这个阶段，不管你是不是产品负责人，都应该具备成为或努力去成为产品负责人的能力。

所有的产品人都为产品的结果负责，而产品负责人则为团队的结果负责。

我认为产品负责人既像将军，又像老师。

在组建团队之前，就明确的知道自己需要什么样的人，根据这一个个人物模型去挑选团队。就好像将军一样，在出征之前，自己要去的点兵点将。

在确定团队之后，又要跟老师一样，因材施教，尽可能挖掘团队中员工的特性，并为他们争取最大的资源。

每个人的驱动力和目标是不一样的，如何找到每个人的驱动力并激励大家，是团队领导力的重点。

我见过的好领导，是温文尔雅，但是总能为你承担压力，为你争取资源，在工作中，会给你充分的信任，让你感受到自己的价值。而当事情不如预期的时候，他会谆谆善诱，先引导你解决问题。而后再通过谈心的方式，帮你去定位和复盘。

我目前还不是这样的人，但见过这种人之后，就希望自己以后也能成为这种人。或许这，就是领导者的个人魅力。

2. 业务突破——创新

如果说团队管理是这个阶段公司对你的基础要求，那业务突破就是公司对你的核心要求。

在产品校招面试题中，经常会出现要求你计算某个城市的自行车数量等类似的问题。

这样的问题其实就是在考察应聘者是否已经具备基本的思考框架。

具备这种思考框架的同学，在工作中也就能去定义问题，拆解问题，最终把一个相对模糊的问题定义清楚。

在实际工作中，我们也会也经常会遇到这样的问题，例如，如何将转化率由15%提升至20%

而当我们工作五年之后，我们遇到的问题就会更加宏观，问题可能是，如何将今年的业绩提升至一个亿？

解决这个问题，首先就是看基础盘和新增盘的差距，基础盘是在不做任何产品运营动作的前提下，随着时间推移，会达到什么数值，而新增盘就是基本盘与目标之间的差距。

而解决差距的核心在于：洞察趋势，预测需求，勇于创新。

这首先我们对市场和用户有足够的了解，关注技术突破、关注行业上下游的变化、关注目标用户的变化等； 其次需要对当前的业务框架和业务结构有清晰的认知； 最后在创新上，不要畏手畏脚，要敢于尝试，持续迭代等。

由于篇幅原因，具体不做更详细的阐述。

在这里说这么多，其实就想说一个事情：我是个比较反感加班的人，因此，我也会尽可能地避免加班。

但我更认为，产品岗是不能偷懒的工作。在每个阶段都有很多产品要做的事情，所以，请一定不要停止思考。

这句话和大家共勉。

三、产品要怎么做？

刚工作的时候，我以为产品是有方法论的工作。

当时工作方式也很简单，写需求文档，找模板；写体验报告，找模板；写体验报告、用户调研、市场分析报告，统统都是都是先来人人平台上找个模板，再按照它的结构和思考逻辑，输出内容。

但后来，我之前的老大跟我说：豆奶，我发现你的文档框架性好像都不错，可是思考的深度总是不够。

直到近几年，我才意识到，我当初一直是照着别人的方式论去工作，才一直流于表面。

所以我才一直在强调，基础很重要。

1. 打好基础

我是野路子出身，没有经历过系统的培训，如果非要说一个，那就是人人都是产品经理平台了。

我跟好些产品经理沟通下来，我发现即使大厂也并没有相对体系培养方式，主要还是在工作中实践。

这也就导致了很多产品的基础能力其实是层次不齐的，比如我在产品的交互体验上，就比较差。现在也还是经常出现，我设计的功能，在逻辑和框架上，都没有问题，用户也可以用这个方案去解决问题，但用户总是说这个功能不太好用。

所以说，打好基础很重要，可是却会被很多初学者忽略。

虽然大家戏称：什么也不会就去做产品。但其实产品要掌握的能力还挺多的，而且很大一部分都是软能力，

所谓软能力，就是它跟技术能力这种能够有效评估的硬实力不同，它并没有衡量的标准。例如用户思维、需求分析洞察、市场判断等。

所以市面上常见的评价方式是看成果，面试官也只能通过你做了什么事情，达到了什么效果，来反推你具备的能力。

并且通过进一步沟通才有可能挖掘到的，可是即使进一步沟通后，如果是设计过的话术，保证逻辑可以自恰的情况下，还是难以界定的。这也就导致了产品的面试比较难评估，而且比较主观。也出现了比较多“包装”工作内容和经历的情况。

但好处是这种软能力，本质上还是能力，即使通过面试了，在工作过程中如果无法呈现出相应的能力，还是一眼就能看出来了。所以，即使当时骗过了面试官，工作中能继续骗下去的情况，是不太可能的。

而我认为的基础能力，本质上还是会回到工作中，回到设计的每一个需求中，回到产品定位、用户需求和真实场景中。

这是腾讯的产品能力框架表和评分，我之前是参照这个表来评估自己基础能力是否不足的。

例如一年前，我认为自己能力在P5，但我在财务、心理学、美学这个点其实接触的比较少，我就会专门花时间去阅读相关书籍和学习课程，并在工作中去实践应用。

而当时P5的其他知识的达标分数是“2”，我的认为要达到“2”的水平，就要在工作中达到能应用，即看到问题后能输出自己的观点，并获得专业人士的认可时，就达到了“2”的标准。

2. 方法论无法带来成长，但实践可以

其实产品的方法论很多，或许每个产品都有自己的理解。但我想说的是，要警惕方法论。

我高中的时候，成绩老是不上不下，老师建议我找一个合适的方法论，我当时不知道如何“找”，所以问了很多成绩好的人，可是最终也没有形成自己的体系。

直到去年，我才突然意识到：别人的方法论，大概率不适合我。

所有人的方法论都是在自己的经历中，抽离出来的，可能抽离出来的人认为它已经具备足够的通用性了，但实际是大部分的方法论，还是依赖于特定的场景，甚至特定的人的。

如果你没有这个经历，你没有感受过对方当时的经历，在面对这个经历后心境的变化，你就永远无法领悟到这个方法论的真谛。

就如同小时候读古人的诗，在经历不够的时候，理解不了诗，当经历足够的时候，自己也离写诗不远了。

我之前写的文章也会倾向于方法论，说实话，写方法论的文章阅读量和收藏量都比较高。

但实际这篇文章能给阅读者带来多少帮助呢？我觉得微乎其微，这也是我今年不再写方法论的原因（以至于我很长一段时间，不知道写什么，断更了挺久）

所以上面的那个表的方法，大家也自己思考下，是否有价值，如何才有价值，再行动。

因此，我如果再从头开始入行产品，我只会对当时的自己说：高密度地去工作。

现在产品的工作，是站在巨人的肩膀上去做实验。我们通过已知的产品基础信息，如目标、定位、用户、场景、市场等，在脑子里产生的一些想法，对认为会对用户和市场有利的方面去设计方案，设计好之后通过之前预设的数据去比对，再迭代优化。

这里说起来好像很简单，但其实放入实际的工作中，情况就会千变万化。

因此，如果要达到融会贯通，唯一的方法就是争取量变到质变。而量变的基础是量。

所以，首先要尽可能去承担不同的产品工作，尽可能地去多实践，尽可能的去验证你对产品的想法。

其次，是复盘。

3. 复盘是成长的关键素质

复盘是很多同学都了解和熟知的，但很多人其实无法长期的去执行，不仅是产品，很多事情都类似，不同的能力有不同的门槛，不同的人达到不同的境界。

这就是因为缺少长期的坚持。所以，要想收到复盘收益的前提，是能够执行下去，其次才是要掌握正确的方法。

复盘这个词，源自围棋。

是针对既往对局的每一步执行，去思考行动的路径和决策，并进行修正。

可是我看网上有很大一部分的文章，专门将复盘的，都把复盘理解为对结果的反推，但其实复盘更重要的是对过程的推演。

在过程中，对当中做的每一步决策，进行重新决策，尤其是其中可能会影响结果的关键决策去推演，即当初有A、B、C三个想法，这次选了A，复盘的时候就是去选B或C，再执行后面的步骤，看会不会产生不一样的结果。

复盘，初阶是针对自己失败的结果去复盘，进阶是可以对他人去复盘，更有甚者，可以做到对结果正确的事情也复盘，去寻得更优解。

更具体地方法论就不在这里讲了，大家有兴趣可以搜搜平台上的其他文章。

最后，我想说我每次做复盘的时候，都有种很奇妙的感觉，感觉自己好像在从上帝视角去看平行宇宙的演化，看决策不同可能导致的结果不同，是非常有趣的体验。

写在最后

我之前写的文章，在最后都会给大家梳理一些关键点，但这篇文章没有，属实是不知道怎么总结。

这篇文章有点长，能看到这里属实不容易，我相信有很大一部分人其实看不到这句话就已经退出了。

但我最后还想说一点：

产品是我们在互联网的化身，每一个产品经理，在设计产品时，都会不自觉地往产品中注入灵魂。

而每个人的灵魂都源自于过去的经历。我们看过的每一本书、走过的每一条路，见过的每一个人，甚至喝过的每一杯水，才塑造了现在的灵魂。

灵魂在我们深入思考和设计功能时，在不知不觉中，注入到每一个功能中。

而我们看到的，使用的所有的产品，都或多或少带着设计者的灵魂，从中也能看到他们的性格、他们的喜怒哀乐、他们的经历。

因此，如果工作一段时间后，开始在质疑工作，质疑产品的意义时，你要知道，每个产品，在设计产品的时候，就已经在改变世界了。

这句话送给大家，也送给我自己。

愿大家都能脚踏实地，前程似锦。

专栏作家

豆奶，公众号：成为陈维，人人都是产品经理专栏作家。专注于企业服务的Saas产品经理，要做个努力生活的产品人。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。返回搜狐，查看更多

责任编辑：