采访对象概要

李强 华龛生物 联合创始人&CEO

北大大学医科大学生物科学工程学院博士、访问学者。北欧国家助学金得主，北京市优秀大学生。北大企业协会会员青年会员，海淀U30得主，海淀Sommi人才，入围商业周刊中国30岁以下菁英榜。细胞品牌化“韦谢列”及微组织再造化疗该药的主要就发明者，拥有10年以上的肿瘤与生物材料的研制实战经验。目前从事二维微媒介肿瘤大规模培养扩充与临床再造医学化疗的科研成果转化组织工作。以第一作者或通讯作者身份在PNAS，Acta Biomaterialia，Lab on a chip，Tissue Eng Part C 等国际性权威学术期刊发表SCI文章20多篇，提出申请或授权国际性及国内专利权50项。2019年海淀革命性研制与成果转化工程项目主要就负责人，共提出申请或参与2项北欧国家重点研制专项课题，2项北欧国家自然基金面上工程项目，1项北欧国家访问学者基金工程项目，1项处级科技计划工程项目等。

访谈实录

您创业者这三年，带领公司快速发展，走的比较顺滑，相较于别的公司没有那样大幅波动。您可以分享一下成长历经吗？

发展平稳是因为他们是做技术驱动力型的技术创新公司，主要就以技术为核心。对技术各方面有一定的基础和技术创新资源，因此可能相较比较好许多。当然中间也历经了禽流感，有些产品和技术推广市场时间会有推迟，这过程中也有利好的一点儿，就是给他们许多时间积攒了许多。

目前公司人数将近70人了。从当初的3对个人到那时，在那个过程中工程项目组也在不断的磨练。因为他们的工程项目组相较都比较年轻也没什么实战经验。好的一点儿就是遇到问题他们能够及时解决，效率各方面、行动力各方面相较来说却是比较不错的。在那个过程中，他们也陆续的引进了许多科技人才，大家的配合、向心力也比较强。他们做了许多内部的培训，又打牢了许多技术，优化了许多产品，同时也把工程项目组打造的更好了许多。

他们作为两个孵化器企业，品牌效应可能相较比较低，让市场接受却是以技术为驱动力。那那个技术是不是让人激赏啊？不管是树典范也好，却是教育市场，都需要两个过程。因此必须要有两个技术非常彪悍的市场工程项目组。在那个过程中，做了许多这各方面的组织工作。

他们虽然看上去确实比较顺利，一步棋一步棋走来，也没有什么大的磨难。其实创业者企业该历经的难一样也有次，但是解决了这些难题和事情以后，大家的向心力大列佩季哈区了。

公司成立到那时发展的里程碑式抛物线大概是什么样的？

创业者初期是在北大那个平台，先从两个idea到paper，我觉得到paper算是他们技术的前期的里程碑式。因为发表高水平的学术论文，增强了外界对技术的认可度。至少我觉得从学术那个全球专家的角度，对他们的技术是非常认可的，而且是给予了高度的评价。大概是2014年底，他们的技术得到了更多的认可，也增强了他们把它转化成应用型的创业者工程项目和未来产业化的信心。

他们从2014年到2017年，大概3年左右的时间，去做研制到应用的两个转换，和他们核心工程项目组对个人能力的提升，那个也是非常关键的。2017年底到2018年的时候，他们能够确定做这件事的时候，也得到学校的许多支持。因此，第二阶段是成果转化的阶段。

第三个阶段就是组建工程项目组。成立公司以后，在工程项目组组建过程中也得到许多工程项目组的帮助。当时实战经验是少之又少，他们得到了各各方面的支持，包括人力三阶工程项目组、SM、启迪，都给他们各个维度的帮助和孵化，让他们能够快速的成长。

下两个最具代表性的里程碑式就是他们去年年底到今年上半年获得美国FDA DMF药用辅料资质备案（DMF：35481），是美国FDA官网公示的DMF备案列表中唯一一款微媒介产品。该产品同时也获得2项北欧国家药监局药用辅料资质，登记号为（F20200000496；F20210000003）。他们相关的产品、细胞药物化疗等获得了北欧国家级权威认可。他们把细胞做成药品的那个材料成为了两个合规的、有批证、有资质的药品级辅料。

那时，某大型生物医药公司就是用他们的产品去做工艺验证和工艺开发，放大区域未来走替换路线。他们是走完全自主技术创新的路线，在国际性也是领先的技术产品，和相较成功的推广和应用。

我觉得目前可能逐渐的随着公司的发展，不断地提升技术的同时，也在扩展市场。那个可能算是获得权威资质以后的另两个里程碑式，即市场不断扩展应用的里程。

您那个资质是两个建行标的过程，却是两个认证背书的过程？

其实可以说是建立了行标，因为他们那个媒介，是全球第两个获得资质的。以前也有几个产品，但他是两个科研级别的产品，并不具备药物开发的逻辑和评定的标准。他们也是第两个把衍生细胞这种媒介真正定义成或者说是审批成为药用辅料的企业。

您的创业者初心是什么呢？

想做许多有应用价值的科研，这与我对个人性格想法有关，我偏向应用型研究。

我的导师陆教授培养人才有两个方向：做高水平的文章、做转化应用型成果。而我入学就选择了后者。我的导师也是育人有道，他希望他的学生是有技术创新意识、转化应用意识的，也着重向那个方向培养人才。

他们工程项目组的人才都是有技术背景的。因此我创业者其实是许多元素机缘巧合凑在一起，可以说是天时地利人和去做同一件事儿。

创业者这些年，您管理的工程项目组规模、组织结构、层级随着业务快速变化着，每一次变化对您来说都是一次新的挑战，可以分享一下心得吗？

那个过程其实蛮好玩的，痛并快乐着。在那个过程中好玩的地方在于大家都看到了彼此的成长。对于年轻的创业者工程项目组来说，凭借的就是激情动力，或者说活力吧，那个也是他们高管希望看到、体验到的状态。他们比较关注那个过程中大家是否有幸福感，是否有向心力。

管理梯队建设各方面，中层以上的管理人才分两个维度：两个是他们自己培养的，即一开始建立工程项目组他们就开始手把手带，彼此相互信任和支持，对公司的忠诚度和认可度很高。另两个是他们现阶段通过各种资源去挖猎许多有相应产业实战经验的或者有比较好背景资历的中层管理人员。对于中层，他们走的是先培养人后引进人才的策略。

对于高层，基本都是在历经七八年的孵化过程中结识的许多志同道合的人一起。许多高管他们在实验室阶段就了解认识甚至合作了。他们也一直在关注他们的那个技术，因此很认可他们的工程项目组。

您认为工程项目组在六七十人的时候管理者要做哪些转变？

我觉得关键的点就是放权，20对个人的时候他们可以亲力亲，包括亲自培养许多人才，那时达到六七十人规模的时候，从客观上不允许。内部的工程项目组管理他们采取的方式是抓各个维度、各个区域的负责人去把控，完善整体流程，放权给部门负责人，让他们承担起责任，锻练能力。

您在那个合伙人管理各方面有什么样心得分享给大家吗？

第一点儿是要相互信任，任何事情与决策意见有不同太正常了，这需要信任度来维持。

第二个非常明确的一点儿是问题的反馈，对事不对人，为了公司的利益去发表自己的意见。

第三点就是各司其职，明确自己的职责不要有太多的交叉，问题或成果都是非常明确的。

您觉得他们服务对你们的价值是什么？

在不同的阶段给予不同的支持，他们更看重的是人和工程项目组，人的事得从根上做，在创业者初期人很重要，公司有比较完善的体系，才能招来更好、更靠谱的人才。

公司在成长过程中，从人员招聘到高端人才引进，再到组织建设、管理层培训和向心力打造，都是每个发展周期所需要的内容。

比如到了百人规模甚至更高的时候，可能还会遇到其他的问题。这些问题都是伴随成长而存在的，无论是从公司的需求却是未来的发展规划，都是需要外部的力量、需要专业的工程项目组去辅助的。

非常感谢刘总的分享~

华龛生物公司概要

北京华龛生物科技有限公司由北大大学医科大学杜亚楠教授科研工程项目组领衔创建，北大大学参股共建。核心技术源于北大大学的科研成果转化。其原创的3D FloTrix?系列产品及配套工艺为细胞药物的品牌化生产制备提供了整体解决方案，同时也是自主技术创新型可装载肿瘤的注射型药用辅料产品。

华龛生物开发出的两款针对细胞药物制剂生产制备使用的药用辅料产品：明胶微媒介和细胞用明胶微载片，已通过中检院质量评价及安全性评价，并获得2项北欧国家药监局药用辅料资质（CDE审批登记号：F20210000003、F20210000496）。同时，该产品获得美国FDA DMF药用辅料资质（DMF：35481）。

公司拥有1500平米的研制中心，2000平米的GMP生产平台。相关技术已获得50项专利权成果，30多篇国际性学术期刊报道。核心技术工程项目已获得多项北欧国家级立项支持与应用。华龛生物已完成近亿元融资，由国内知名投资机构及国际性产业集团共同投资。