一个研发工程师，当达到一定资历，大部分都曾有过这样的想法，那就是转型项目经理。可能由于太过于沉迷于技术，做技术的兴趣大于做管理的兴趣；或是一直在做技术方面的研究，对于管理的精力总是很难投入；或是已经做了研发项目经理，但跟我们长谈起的可以把控整个项目全生命周期的项目经理还是有很大差别，一直没能跳出程序员的思维，以至于做过一段时间后，还是感觉编程工作更适合自己。身边也有很多这样的朋友，想转型项目经理却一直没能成功，也算是给自己做总结，简单分享下心得，一个研发工程师如何转型项目经理。应该具备什么能力，应该学习哪些技术，应该逐步提升哪些能力，可以达到成功的转型，并做出不错的业绩。

一、转型硬技能

在软件行业，由研发工程师转型项目经理，首先需要具备的是硬技能，大致包括三个方面：较强的研发技术能力、系统的熟悉项目管理知识、熟练的掌握研发管理工具。

1.较强的研发技术能力

在转型项目经理之前或是已经在职于项目经理，你的研发技术能力可以不是团队最强的，但至少要达到中高级研发工程师的水平。之所以，对研发技术能力有这个要求，不是为了显示你的技术有多牛，也不是为了让大家都服你，更不是强调只有技术牛的人才可以做项目经理。而是为了更好的促进团队沟通，更好的分析和拆解需求，更好的把握功能设计，更好的管控项目计划，更好的评估项目任务，更好的攻克疑难问题，以至于当团队跟不上节奏的时候，你可以顶上去，确保项目按时保质保量交付。也就是说，当你的研发技术能力，能够达到中高级的水平，你就具备转型项目经理的潜质。

对于已经由研发工程师转型项目经理的，一定要记得把自己的精力分配调整一下，应该由对技术的研究逐步转移到对项目管理的关注上来。例如，初级PM，研发与管理的比重为70%：30%；中级PM，研发与管理的比重为50%：50%；高级PM，研发和管理的比重80%：20%等等。当然，也有可能你公司的项目要求项目经理只要技术够牛就可以了，带领团队解决技术问题，其他的事情可以不用处理，那这样的话或许你只能做一个研发型的项目经理，无法对整个项目全生命周期的把握，也只能依赖于现有的公司平台。如果公司确实对你管理方面没有太多要求的话，作为项目经理还是需要系统的学习项目管理知识，以应对各种项目不可预知的因素，否则视野容易受局限，可能会走不远。

在团队内部，如果想走的远，要逐步的放权到团队成员，发现每个人的特长，让那些渴望在技术方面有所突破的人，去承担技术难点，让他得到技术挑战的满足；让那些渴望在管理方面有所发展的人，安排一些管理的事情交给他做，让他逐步的成长起来。尽可能不要跟团队争吵，让专业的人做专业的事，不要太在意技术细节，也不要比谁的技术更牛，只要没有原则性的错误，就放手让团队有专长的人去做。即使出现团队成员的技术实现方式存在很多漏洞的时候，也要耐心的讨论和引导，少争执、争吵，对解决问题没有任何帮助，而且会搞得大家不愉快。或许你又会想，放手都让别人做了，那我干啥呢，如何体现我的价值呢，你要这样想，团队中有人帮你分担，你就有更多的时间关注业务和管理，并要学会说服自己，或许我的技术不是最牛的，但我的沟通能力、协调能力、资源整合能力是最棒的，这也是我的优势，管理的优势。

2.系统的熟悉项目管理知识

在转型项目经理之前，需要系统的了解熟悉项目管理知识，才能很好的胜任项目经理的工作。为什么这样说呢，由研发工程师转型项目经理，最大的转变就是思维的转变，由程序开发思维向项目管理思维转变，这个过程通常需要很长时间的过度。

开发思维，认为只要我在团队中技术够牛，项目所有的模块代码都熟悉，项目涉及的框架都清晰，任何模块的Bug都修改的了，每个模块的业务分支都清晰，这样我就可以做项目经理了，就可以带团队做项目了。这应该是大部分研发眼中的项目经理，但这只能算是研发项目经理，不能说这种定位是错的，只是如果要做项目经理仅仅这些还是不够的，需要打开更开阔的视野，需要从项目立项到项目收尾、整个项目全生命周期、全局角度去看，对项目有个整体的把控。对于项目整个生命周期的把控就是研发工程师转项目经理所欠缺的那一块项目管理知识。或许你可能也会说，我没有系统的掌握项目管理知识，可是我带项目也没出啥问题，项目开展的还算平稳，或许是吧，短暂的现状是完美的，但当在项目管理中出现很大风险的时候，或许就会让你栽足了跟头。

为了更好的认识项目管理，系统的学习项目管理知识，选择一家权威机构提供的项目管理课程体系更有价值。PMI的PMP认证考试，可以系统的学习项目管理知识，还可以领一个毕业证书，既是对学习效果的一种检验，又是对职场简历添加了一块玉砖。PMBok包括五大过程组，十大知识领域，让你更加深入理解项目管理的全貌，也会发现研发工作仅仅是项目管理中占比很小的一块。理论的项目管理知识，很全、很系统、很强大，需要在企业的实践中，根据公司情况和项目现状，裁剪使用，因地制宜地运用。在项目管理中，慢慢形成一些项目管理的思考，目前项目处于项目全生命周期的哪个环节；目前出现的问题，是哪个环节没有做到位，有哪些解决方案和改进方法，做到实践验证理论，理论指导实践，不断的磨合，逐渐把握项目管理精髓。

在当下有一种研发管理模式比较热，那就是敏捷项目管理，Scrum、XP、敏捷开发、精益开发、精益创业等，或许这将是软件项目管理的一场变革，到那时敏捷项目管理渗入到现代企业管理的日常。像现在的很多互联网企业，大部分都选择这种项目管理模式，关注业务价值、关注市场、关注团队，保持小步快跑模式，快速的响应市场变化，持续集成的迭代交付。为了系统的学习下敏捷相关的知识，同样可以选择PMI的ACP认证考试，或许你会发现敏捷项目管理和传统项目管理，既存在很多共性，又存在不少差异，在实践中灵活运用，或是融合运用，形成自己独特的项目管理思想。

3.熟练的掌握研发管理工具

在转型项目经理之前，需要熟练的掌握研发管理工具，为什么会提出这样的要求呢？由研发工程师转型项目经理，做的更好的就是熟练掌握市面上常用的研发管理工具，提高项目的管理效率，为项目进行分析改进提供更大的支持。当你站在整个项目全局看问题的时候，你会发现平时的工作都被一些繁琐的日常事务所占据，项目经理更多的是处理一些杂事，好像一个包工头、打杂的。这个时候，如果有那么一套高效的研发管理工具可以将你从繁琐的日常事务中解脱出来，降低研发管理成本，那将会给我们带来莫大的收益。那样项目经理就可以把更多的精力，投入到公司业务发展和公司管理流程建设上来。

在没有高效的研发管理工具支持的情况下，你会发现项目中存在各种问题，难以排查解决，更不要说改进和优化了。例如，研发团队每个人的工作难监控，每个人现在有多少问题在排队处理，每个人的工作是不是饱和的，每个人的任务完成情况怎么样；整个项目的状态不清晰，最近项目完成了多少新特性，产生了多少新缺陷，解决了多少旧缺陷，哪些功能模块经常出问题，有没有改进的方法；一些相关报表难以给出，整个项目的人力投入报表，时间成本投入报表，质量监控报表，就目前项目的状态，给出一些改进的建议等等都很难达成。而且你也会慢慢意识到，项目管理流程建设将变得越来越重要，一个高效的研发管理流程，可以规避很多人为不可控的因素。例如，人们都懒于做代码审查，通过流程审核节点就强制约束人们去做这件事。当然，一个项目管理流程的每一个节点是不是有必要的，节点是不是有价值的，流程是不是低效率的，流程是不是冗余的，流程是不是浮于表面，都需要狠下功夫去研究的，正因为这个就产生了一个类似项目管理部这样的部门。

正是因为我们在项目管理中存在诸多痛点，所以项目经理应该熟练掌握常用的研发管理工具来提高管理的效能。其实我们可以对我们需要的工具简单分类下，大致需要这些工具：项目全局管理工具、需求管理工具、分析设计工具、开发工具、源代码管理工具、文档管理工具、沟通管理工具、代码审核工具、自动化测试工具、持续集成工具、项目知识库管理工具等等。可想而知，如果有N多的工具让我们进行各种工作的切换，估计要崩溃了，而且这也是一种低效的表现。不过现在一些常用的工具基本都集成了我们所需的功能，解决了我们的困扰，那么常用的研发管理工具都有哪些呢，简单整理了下，像JIRA、Redmine、Project、禅道、PhotoShop、Axure、Visio、UML、PowerDesigner、SVN、TFS等等。当然，现在一些大公司也研发出不错的项目管理工具，开放出来供大家参考选择，如百度的效率云、阿里的云效平台、腾讯的TAPD、华为的软件开发云等等。

二、转型软技能

当你已经具备了很强的硬技能，为了更好的转型项目经理还需要具备不错的软技能。这里不是说项目经理要具备哪些软技能奥，而是说为了顺利达到项目经理的转型，在软技能方面需要注意和具备什么特质。这里分享三个方面：项目管理的心态；项目管理的思想；项目管理的交流分享。

1.项目管理的心态

在转型项目经理之前，最主要最核心的一个关注点就是心态的转变，由研发心态到项目管理心态的转变。

研发心态，我只是负责完成项目经理安排给我的工作，其他的工作跟我没什么关系；我只是负责编码的，功能设计，需求分析，技术支持都不是我应该做的；我只是负责把功能做完，提交到测试，至于测试情况如何那我也不知道了；我只是负责项目的这一块功能，至于与外部系统的接口问题，应该由项目经理去确定，确定好跟我说怎么做就行了；我只是负责研发的，对于客户提交的问题不应该由我来处理；临时插进来的任务真烦人，怎么感觉计划和需求总是变来变去的等等。这或许是大部分研发工程师最初做事的方式，守着自己的一亩三分地，如果说这些事情都不管不问，那只能说你是一个刚刚合格的研发工程师。

转变为项目管理的心态是说，不能仅仅停留在研发的视野，守着自己的一亩三分地，需要更开放的心态接触更广阔的天地。在把本职研发工作做好的同时，帮团队多多分担，去不同维度做事，并努力做好，把每一次走出研发圈子的工作当作是对自己的一次挑战，一次锻炼提升的机会。其实，上面说的每一项工作是从某种侧面对你项目管理能力的一种锻炼，如：研发技能、沟通功能、协调能力、应变能力、承压能力、担当能力、包容心态等等。如果想做的更好的话，那就是在做这些事情的时候，以一个项目经理的心态来要求自己，包括那些在你控制范围内的事情，也是如此。当你把事情做的很棒、很出色，如果你的领导不是有问题，他早晚会发现你这个宝贝的，给你更大的平台去施展。当然，如果你身在大公司的话，或许就没有这样的机会了，每一项工作都分工很明确，都有相应的负责人、接口人，锻炼成长的机会或许会少些。

这是转型项目经理首先要做到的，改变研发心态，以项目管理的心态来要求自己，然后再到实际的场景中运用项目管理相关知识，施展你的才华。当在现实的实践中受阻，也要学会面对现实，接受自己，接受当下。还需要强调的是，项目经理应该是枚暖男，尽管每个人的管理风格各不相同，但在项目管理中还是尽量做一枚暖男，让自己心胸更加宽广，更加包容，更加沉稳，更能很好的控制情绪，更能很好的调节氛围等等。

2.项目管理的思想

当我们把自己的心态调节好，就能很好把握自己的节奏，在转型的过程中知道如何达成目标。在做好心态转变的同时，还需要做到项目管理思想的转变，由研发思维转变为项目管理思维，对项目管理有正确的认知，逐步形成以项目管理思维做事的方式，形成自己独特的管理思想。

由研发思维转变为项目管理思维，一个最好的方式就是在处理日常工作事务的时候，以项目经理的身份来定位自己。以项目经理的身份来定位自己就是在接受一项任务或面对某些问的时候，假如我是项目经理，我该怎么从项目全局角度考虑，怎么正确把事情处理好。可以常思考在公司事务完善方面应该怎么做：假如我是项目经理，我该如何处理客户问题，我该如何改善团队现状糟糕的状态，我该如何评估研发工作，我该如何与其他部门更好的沟通协作等等。还需要常思考在个人素养能力提升方面应该怎么做：假如我是项目经理，我该学习哪些知识，我该具备哪些技能，我该如何提升这些技能等等。以项目经理的身份来定位自己，还要求不能仅仅停留在研发的视野，要把日常你能接触到的所有工作，通过项目管理知识给出清晰的定位和分析。当前问题处于项目管理的哪个环节，有哪些风险和问题，目前该环节状态怎样，该如何改进优化等等，逐步形成一套以项目管理思维做事的方式，并在实践中不断的打磨矫正。不要轻易对自己下结论性的评论，因为你不知道自己有多大的潜力，能做多少更棒的事情，对于团队和他人都是如此。

还需要多说一点的是，职场中的每一个人都应该谦卑的做事情，或许尽管你有一权在身，但并不代表下面的人都服你。不妨尝试把你的职权抹去，看看你还能不能拉起团队一起做事，如果可以那么你就很棒了。这里的谦卑不是在管理中体现我们的软弱，而是在管理中保持一定的柔和性，该强硬的时候，需要硬气些；需要柔和的时候，又恰如其分的柔和很多，跟团队打在一起。更不能是滥用职权的骄横，命令口气，自我任性，不可一世，这都是不正确的管理认知，这样做下去将注定在职场上走不远。这里的以项目经理身份来定位自己，也是告诉大家以谦卑的做事方式来开展相关工作，走在正确的项目管理路线。

3.项目管理的交流分享

当你由研发思维转变为项目管理思维，你的做事方式也会慢慢改变，初步形成项目管理思想。为了让自己做的更好、走的更远，还需要多多的与业内同行进行项目管理的交流分享，学习吸收更优秀的管理思想，从而形成一套成熟的项目管理思想。

这就需要，保持开放的心态，走出自己的舒适区和小圈子，打破现有生活的局限，多多开阔视野，可以选择两种方式：一种是线上的互动交流，可以查阅一些项目管理的博客文章，参与一些线上的互动交流活动，也可以尝试写一些项目管理的总结；一种是线下活动的交流分享，平时繁忙生活中一些小活动，多多到外面走走，进入一些圈子跟大家一起互动学习交流分享。看看他们是怎么做项目经理的；如何带项目团队的；他们的项目中存在什么问题，我们项目中是否存在类似的问题；也可以分享你的项目管理认知、解决问题的思路和实践；学习他们是如何进行项目管理的，有没有可以借鉴的好思路和好实践等等。

在这些互动交流分享中，你的项目管理认知和思想将更加深刻而坚定。例如，在处理某些事情的时候就应该采取这些方法；这个是原则性的东西，不能轻易被打破；我们在做团队管理的时候，应该强化这些方面，弱化那些方面；我们在做产品管理的时候，应该更加关注这些核心点等等。在大家进行头脑风暴，火花四溅的讨论中，你也会发现一些你已经知道，却从未深刻理解的知识和实践；同样的，也会接触到一些新的管理理念和实践，他们给你的管理思路提供了更广阔的空间，提供了更多的解决方案。通过互动交流分享，你的管理思想也会渐渐的完善起来，还是需要在实际的项目中裁剪使用，灵活运用。最后最有必要做的一件事情就是经常反思总结形成项目管理的文章体系，逐步形成系统化的管理思维，打造一套成熟的项目管理体系。

三、转型过度的工作

当你具备了转型项目经理所需的硬技能和软技能，那说明你已经从自身角度做好了充分的准备，还需要一些实践性的过度工作，将你的软技能更加开阔些，同时也为了更好的验证自己是不是真的适合转型做项目经理。如果这些过度性的工作都很难搞定的话，那么有可能你真的不是那么适合做项目经理，或者还需要继续修炼内功直到可以很好的处理好这些事务。这些事务大致包括：核心代码的编写和重构；为团队成员提供指导和建议；跨部门的沟通和协作；与客户亲密的接触；带领小组成功交付小项目。当然，这些事务的处理，也要看你公司的平台有没有这样的机会。这就是企业平台提供给你的，你为公司创造更大的效益，公司给你更多锻炼成长的机会。

1.核心代码的编写和重构

转型项目经理之前，至少在你经历过的项目中做过核心代码的编写和重构。为什么这样说呢，因为这是考察你拥有很强技术研发的能力体现。

核心代码编写，对技术的逻辑性要求还是比较高的，经常会涉及一些算法的编写和优化，是对逻辑思维的一种考验。核心代码以及相关业务代码的重构，都带有很大的风险性，要做到很好的重构，需要考虑很多事情才能保证不至于失败。例如，一些代码耦合性很强，即使重构依然这样，那就需要在继续分离抽取，降低耦合度；重构的动作太大，重构的周期太长，人力投入比较多，因种种原因最后还是没能完成，半路夭折了；重构工作是完成了，但由于重构方案设计的灵活性、扩展性很差，以至于后续的业务难以基于平台开展等等。

经历过核心代码的编写和重构，你就可以很好的分析设计软件，而不至于在技术方面把研发团队带到一个错误的方向，甚至在必要的时候，你也可以挽起袖子直接上，是你拥有很强研发能力的一种体现。

2.为团队成员提供指导和建议

转型项目经理之前，至少在你经历过的项目中给团队成员提供过指导和建议。为什么这样说呢，因为这是考察你可以提升整个团队战斗力的能力体现。

为团队提供指导和建议，是为了考察你将已掌握的知识可以很好传授教导的能力，不仅能写代码还能讲解分析，是对沟通、讲解、教导能力的锻炼。针对不同的同事，资质不同、学习背景不同、学习的速度不同、要提升的能力也不同，需要有针对性的提供不一样的指导，这里就需要借助更多的引导技巧和技术，类似现在很多敏捷教练的做事方式。为团队成员提供指导，可以让你很好的关注团队，关注每个人的共同和不同的需求，更能学会如何很好的与团队融洽相处，如何指导引导团队，让团队的每一个人都得到成长，大家很高兴与你共事。

经历过为团队成员提供指导和建议，你就可以很好的管理团队成员，对团队成员很好的分析，发掘每个人的优势和劣势，给他们提供指导和建议，让团队更加强大、更加成熟，战斗力更强。

3.跨部门的沟通和协作

转型项目经理之前，至少在你经历过的项目中进行过跨部门的沟通与协作。为什么这样说呢，因为这是考察你可以使用共赢思想，处理不同利益团体的能力体现。

在跨部门的沟通和协作中也会碰到很多问题，如研发要开发的功能已经完成，移交给测试部要求安排测试，却被告诉现在没有资源或是所有功能要测试完毕将花费几天的时间；测试认为这个功能这样设计不能满足客户的某些需求，研发认为客户不可能按这样的需求要操作软件，现在软件的这种设计才是最合理的；产品刚刚改版稳定，转交给实施部要求给客户做安装部署实施，得到的答复是现在业务繁忙还有其他项目的实施工作正在开展，这个项目要先放一下；实施部署完毕后，软件出现了问题，请求研发给客户远程处理下，客户说很急必须处理，而研发又有很紧急的开发任务要完成，不能给予支持，形成了冲突等等问题。跨部门沟通，最需要搞清楚的是各个部门在那时那景真正担心的是什么，真正想要的是什么，尽可能解决他们的困扰，满足他们的需求，你的问题或许就自然得到解决。针对一些冲突，是需要找到问题的本质原因，然后再采用冲突解决方案去尝试处理。

经历过跨部门的沟通和协作，你就可以很好的知道如何平衡各部门的利益，做到合作共赢，整合相关资源，确保项目的成功交付。

4.与客户亲密的接触

转型项目经理之前，至少在你经历过项目中进行过与客户亲密的接触，直接应对客户反馈的问题或提出的需求。为什么这样说呢，因为这是你对客户管理能力的体现，也是后面开展项目管理工作的时候，很好的与客户沟通，引导客户，进行客户管理，让客户满意的能力体现。

与客户亲密的接触，无论是接听客户的电话或是在客户现场沟通，都会碰到各种各样的客户和问题。有的客户职位比较高，经常命令性的行事，三天后必须要看到某某功能；有的客户是对接人没有话语权，每次沟通了半天得到的结果是，我要找我领导再沟通下；有的客户比较急躁，一个电话过来催的你要死；有的客户比较缓慢，项目要上线了，一些准备工作不积极开展等等。对于客户的问题，有些不是系统问题而是业务问题或操作问题，简单的引导就可以了；有些是很大的功能性需求，而且客户很强硬三天必须交付；有些确实是系统的Bug，但又要给客户一个较为满意的答复等等。

经历过与客户的亲密接触，你就会慢慢形成针对不同客户提出的不同问题有一些不错的处理方式，实现对客户很好的管理。

5.带领团队成功交付小项目

转型项目经理之前，最好经历过在公司内部小项目的历练，完整的交付过一些小项目。上面零零碎碎的工作事务都在某些方面证明你的能力，但是不是真的适合做项目，对项目有没有一个全局的管控能力，一个小项目就能考察你的综合能力能不能很好的胜任项目经理。

带领团队做小项目，你会碰到在项目各个环节、各个知识领域的问题，如果任何一个环节处理的不好，可能会导致连环性坏问题的出现，最后可能会导致项目的失败；或是项目虽然交付，但客户不满意，团队很受挫败；或是项目虽然交付，但团队能力没有什么提高等等。例如，项目的商业价值脱离市场；项目的需求不清晰；项目功能设计脱离需求；项目的资源紧张；项目研发能力太弱；项目各种沟通问题；项目交付质量不高；研发测试陷入问题处理的恶性循环；项目UAT反馈很差，客户很失望；项目实施中问题诸多；客户不愿验收，各种担心和顾虑等等。

经历过一番小项目的洗礼，会发现现实与理想的差距，还有很多能力需要提升，需要更加努力的加油，前进的动力更足。

可能你也会说，我们公司没有那么多机会，也没那么多问题，所写的这些事务都不是绝对要去做的，只是当你都完成这些事务之后，你会发现自己的成长和改变，也会发现你真的可以转型项目经理了，在内心深处认可自己。当你足够认可自己，相信自己可以很好的胜任项目经理这个职位，才能勇于承担责任，排除万难的完成项目相关工作，确保项目成功交付。当然，只要你达到项目经理的能力，就只差一阵东风了，或是来自于企业内部或是企业外部，更好的去施展你的项目管理才华。

四、总结

以上就是一名研发工程师如何很好转型项目经理所应该做的相关事情，好好修炼自己的内功同时耐心等待那么一阵东风，让你顺利的转型项目经理。这些大概是由研发转型项目管理常走的路子，当然也有很多不按套路出牌的小伙伴们，他们总是碰到各种奇迹般的路线和机遇，让他们在职场上一路走的风生水起。万事没有那么绝对，万事不见得付出一定有收获，但不付出将一点收获也没有，事在人为。

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本文内容综合来源CSDN《研发如何转项目管理》 由图零编辑整理，转载请注明来源。原文链接：https://blog.csdn.net/qq_34743935/article/details/112761769?ops_request_misc=%257B%2522request%255Fid%2522%253A%2522165784669216782391886395%2522%252C%2522scm%2522%253A%252220140713.130102334.pc%255Fall.%2522%257D&request_id=165784669216782391886395&biz_id=0&utm_medium=distribute.pc_search_result.none-task-blog-2~all~first_rank_ecpm_v1~pc_rank_34-8-112761769-null-null.142^v32^pc_rank_34,185^v2^control&utm_term=%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86&spm=1018.2226.3001.4187

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