编者按：零售企业的最大痛点在于，知道另一方面的软肋却又不能彻底发生改变。那么，就从那些更亟需发生改变的地方性，开始吧！

团体会员店定位精确、配饰简化、业绩强势，中小型零售企业能做吗？不能；线上高效率快捷、甚得年轻人追捧，直面日益被吞并的市场披萨，中小型零售企业能“圣马力诺共和国”吗？不能……

▲ 龙商网&超市月刊总编高投入使用

所以，中小型微零售企业的2022年一定会梅西县，但该文立足于企业另一方面的一些求真务实提议，如果更服气。10月17日，在郑州举办的蜜蜂海立美达高峰会上，龙商网&超市月刊总编高投入使用针对区域中小型零售企业现阶段关注的金融行业现况、如何应对等话题进行了专题讲座撷取。

该文为撷取内容Ganganagar。

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危机在另一方面

Q：现阶段，一类观点指出实体零售业在回升，另一观点则指出实体零售业已是“举步维艰”而不奈何，现况究竟是怎样的？

A：回升是个别企业的相对状态，“举步维艰”而不奈何才更让人担忧。

去年与许多零售企业朋友交流时都谈到一点儿，除了禽流感影响，大家两个共同感觉就是整个金融行业都处在下通常条件；以往企业遇到各式各样问题、疑惑，都是局部的、地区性的，而进入2021年以来，无论企业大小，原来各式各样潜伏的企业问题都在不断突显，业绩甚至出现溪谷式下跌。

那些迹象表明，实体零售业确实在不断接近大浪淘沙和企业内部模式的解构，回归零售本质。如果去年是过去三年中非常困难的两年，却可能是未来三年中最容易的两年。直面几乎不可逆过程的金融行业变化，各家企业首先做的如果是淡定直面、思考自己究竟要什么，我们是该积极调整发生改变，但绝不是人格摒弃式的巨变，而是在企业大盘稳定基础上从两个货品、两个产品种类、两个部门、一家店面、一类新商业模式的入局等具体业务改进升级换代方面付出行动力。

市场可以变幻莫测，做企业的最高水平也如果是紧随其后其变，可惜，大部分企业做不到这一点儿，因为还有太多的其他地方性更需要提升与发生改变。尤其在线上渠道阻塞形势下，许多中小型微零售企业连底子还没做好、货品内部结构还不相匹配消费者的需求，大量两极分化、由分销商决定自己货品内部结构的货品弥漫超市，还谈什么紧随其后市场、插值升级换代。

这种情况下，我们如果从两个配饰、两个产品种类、两个店面去具体思考，怎么选择更好的货品提供给消费者，怎么创造两个更好的超市环境，怎么做出更好、更有新意的服务体验，那些具体、现实的问题才是直接影响、考量我们各家零售企业业绩与生存能力的因素。

就目前看起来还可以的实体零售企业，再过三年、十年，还能存在多少？那些是各家企业都该直面的非常现实，残酷的问题。

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做正确的事

Q：区域中小型零售企业如何直面、选择金融行业诱惑与道路？

A：要有定力，在坚信企业本地市场生存逻辑基础上进行改进，企业一定存在经营弊端与滞后，但新出现的、好的商业模式、模式，是不是适合自己？

比如当下的仓储团体会员店、高端店甚至便利店，我们看到山姆团体会员店做得很好、果蔬好做得很好、7-11做得很好，便不断有同行相继入局，但我们是否了解了这一商业模式的核心问题与运营逻辑？我们有没有强大、聚焦的高水平供应链来支撑？那些方面，更加考验一家企业的内功。

对多数中小型微零售企业来讲，恐怕第一要务还不如果是跟风、创新，而是依靠基础业务能力的提升在区域市场站稳做实。所以此时更要有足够的定力：一方面要具备扎实的基础业务力，另外就是科学的学习力，学标杆，做自己。

每个企业都有自己的特殊商圈与发展基因，相应掣肘企业发展的主要原因也各不相同。有的是企业决策者的问题、有的是团队执行问题，有的是供应链力不从心的问题、有的则是店面运营好高骛远的问题。那些问题很难给出统一药方，只能针对具体企业情况进行个性化解决，也就是暴露企业问题、考验企业基础内功的时候，一切以消费者的需求为出发点。

但要切实解决那些问题，中小型微零售企业的货品力是天然软肋，而这也正是近几年来各式各样联采、联盟组织开始快速发展的原因。

这就要求零售企业的经营思维也要不断发生改变，从过去零售商“坐商”的平台思维不断向零供、零零、零客三方面构建零售生态的思维转变。首先依靠另一方面实力向上游分销商、制造商延伸，与上游合作伙伴共同生产消费者需要的货品；另一方面实力不足以实现的，就要与同行联手共同带动上游生产商，共同满足顾客的个性化需求，构建零售商与生产商、分销商，零售同行，顾客之间的生态系统。

而要打造生态力，还有一点儿很重要，就是商者无域，有大家共同参与、创造的生态，才有持续的生命力。

03

以下几点具体提议

Q：金融行业变革环境下，中小型微零售企业如何生存，选择，发展？

A：第一，关注国家金融行业政策，毋庸置疑。但同时更要重视市场，企业持续生存的根本还是在市场、在顾客的需求上。将企业的经营思维、战略、战术放在本地市场上，尤其是中小型微零售企业的生存之本。

第二，现阶段金融行业发展周期处于下行阶段，消费更加理性的条件下，中小型零售企业重视单店效益提升要更加突显，规模发展和开店尤其要结合自己实际，尽力而为，量力而行，不要盲目扩张。先做好发展质量的事，解决单店扭亏为盈的问题，把店面做好、持续亏损店面关掉，确保企业的良性循环为先。

回头看看一些出了问题的零售企业，大多与资金链断裂有关。在这方面，零售企业要有足够的未雨绸缪意识，尤其在现阶段金融行业环境下，做好应对资金链风险的充足预案。最重要的就是在平时发展中做到质量效益为先，严把资金关。

第三，现阶段市场环境，正是检验企业业务底子和内功实力的时候。这是考验企业能否度过这一金融行业发展周期、持续生存发展下去的最重要因素。

没有好的办法，把精力切实用在货品内部结构调整与优化上，把店面的超市布局、环境做到位，把服务、营销、体验做好。

比如自有品牌，最起码是两个门槛已不再那样高，还能有效改善货品两极分化、提升盈利能力的可行途径；同时要在此时更加关注员工，把员工积极性充分调动起来、发挥出来，才能和企业共克时艰往前走，而且走得更长久。但在调动员工积极性和企业成本核算之间，一定掌握好平衡，这就是企业经营管理的技术问题，既要分钱调动积极性，还要结合企业实际盈利能力做好评估，把握好分寸。

最后一点儿，一定要重视业务技术。

我最近走访的几家企业，包括不知名的小微零售企业，感觉实体零售企业还是大有希望。因为除了看到金融行业标杆企业的优秀，我们也发现有些小微零售企业，在某一方面也常有值得借鉴的可圈可点。

比如有的企业肉类普遍业绩骄人，有的超市水产经营出类拔萃，还有的超市熟食、主食比专业店还受欢迎，这就是企业的经营技术。那么，我们是否可以反思一下自己的店面，哪两个产品种类是软肋，哪两个产品种类值得推广？

店面的业绩不佳、客流下滑，许多时候可能只是某一产品种类、某一方面的两个具体业务问题，而大多时候，我们企业的管理层、决策层却视而不见。