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产值10亿的民营企业，四个老板娘都干活，股份均分泡果？在湖南的某生产制造型民营企业，2008年成立，小股东ABC总共3人，其中找她们的是A，B是A的舅舅，C是前年子公司起步这时候的大姐A找她们想做股份激励，他说民营企业产业发展到这个时期，想对一些核心功臣展开激励，把人给留下来。

接着我肯定要介绍民营企业的小股东构成，B是A的舅舅，前年A创业者的这时候找舅舅借钱，结果舅舅在介绍A的想法后就说不赠予他，咱们就一同做C是A原来做裁缝这时候的大姐，因为他水平较为高，接着A就让他一同创业者当时创业者民营企业也不多，约莫100万就发家了，产业发展到那时约莫一年有10亿的产值，3对个人的股份均分，每人1/3，利润也是依照股份的比率去分。

A在民营企业里做董事长，B的年纪稍微大一点，那时管民营企业的后勤，C较为勤奋主要抓财务板块，这是三对个人的分工我跟A说，我这种股份比率，根据我的经验来说，在做股份激励前，先要把我的股份比率在修正一下，不然我的股份比率会导致民营企业产业发展受到限制。

而后一同沟通交流，首先也是要评分，如果物力重大贡献是十分，每对个人目前的职责能占多少分？A占7-8分B和C加起来才占2-3分这样一来B和C比起来差了很多，而且她们也真的A确实占到了物力的7-8分，这样的民营企业可能会出现三种情况，第一种，开会时经常陷入争吵，因此即使大家最后听你的，最后心中边也会不难受；第二种情况就是A的物力较为重要，接着月底派息的这时候，是依照出资比率分，没有考虑A的物力重大贡献部分，也许A不在乎，但是深夜里的这时候，心中也会失落，甚至为难。

A说：同学不瞒你说，去年我就跟她们说过，不行就我干，我不干了，我她们再创业者，我也不和我争了，兄弟一场也别打架，有这时候真的她们受点为难的，但而后想想，这么几千号人了，她们走了也不负责任，因此说实话忍下来了，但总真的心中面不难受。

而且A还想把子公司做上市，但是这种每对个人1/3的股份比率，属于子公司治理构架存在严重的缺陷，是上不了市的，民营企业也不会喜欢，因此要三思而行。

A听了我的建议，请也了我到民营企业展开服务，历经她们的协同总共跑了12趟，接着比率最后修正过来了A最后占55%，B占20%，C占25%，B由于年纪大，快退休了因此最少，C风华正茂，干的时间长，这个过程虽然较为漫长，但还是熏制了，因此还不用A出一毛钱，也保证了A的控制权，最后协力大团圆。

她们的民营企业那时产业发展得很稳健，表那时两个方面，第一决策高效了，第二月底派息体现了价值了，协力的合作重新进入一个新的轨道这是一家经营方式了十年的民营企业，高速转型期，产值十个亿，三对个人都慷慨解囊，股份均分会造成民营企业里边无形的小标题，历经她们的沟通交流协同协力，本着大局，最后把股份比率展开了有效的修正。

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