撰稿编者按：互联网步入上半场，人口数增量已经快到见顶，信用卡业务成本愈来愈高，市场竞争愈来愈惨烈，想要增长不是两件简单的事。本文作者特别针对金融行业的这一现况，提出了五大市场的增长发展战略，希望对你有帮助。一起来该文看呵呵吧。

 

一、企业增长的三大层次与五大市场

企业的高速成长速率，依赖于三点：其一客户重大决策技术难度，并有劲敌市场竞争技术难度。

第1个市场，如果能找出存量市场（中度重大决策+中度市场竞争），啊想想看薄饼了。

这时，就看那个市场有多肥了？

如果十分小，千万别在乎；如果能做大，就一呼百应群英，单厢常夏。

因此那个存量市场，并不是两个一般来说的行业龙头市场，而要两个十分短的市场quarterfinal。通称雷电口。

从那个象征意义上讲，简而言之技术创新，是合作开发出两个又两个存量市场。

第2个市场，是市场波动市场（中度重大决策+轻度市场竞争），那个或许不太好理解。

比如说，餐饮业每1.2年以内全金融行业失踪两遍。这是因为，准入门槛太低，步入者太多了，引致发生率这么高。

因此，餐饮业是两个耕作市场，前半年海参，今年黄焖鸡，今年粘毛。

耕作市场，只是市场波动市场之一，并不是市场波动市场的全数。比如说，还有冲破市场，也是市场波动市场。

什么叫冲破市场呢？现在的新能源车，是。正在进行惨烈地金融行业大洗牌。

或许，冲破市场，是深层的雷电口。耕作市场，就有点儿担惊受怕了。

第3个市场，是耕耘市场（轻度重大决策+中度市场竞争）。

比如说B2B两极化都是这样的。发展得十分慢，客户从第1次碰触，到最后有可能成有，可能要1-2年。

但是金融行业壁垒十分深，拿下来的客户，流失率极低。

那个市场，往往是项目制，需要定制式研发，那个是引致发展速率慢的原因。

谁能在那个市场中，把项目制变成标品产品化（哪怕是70%标品+30%项目制），单厢步入快速发展通道。

那个市场发展慢，还有两个原因。是商家企图一次给客户推销100种功能（大而全）。

然后，涉及客户内部太多部门，部门利益之间是冲突的，引致了不推不动，推了也不一定动，认识大老板也不一定起作用，这是两个尴尬局面。

于是，一部分商家，把100种功能中的80种给封掉，开放20种给客户免费用，或者十分低的价格试用。

那个正是问题所在。客户体验十分不好，相当于把一辆奔弛车，只给驾驶员的方向盘、油门、刹车给了用户，没有给到两个整车体验。

按照精益创业的方法论，我们不应该给汽车的部件给客户试用，我们应该给两个滑板车（独立交付的产品化）给客户两个整车体验。

除了B2B之外，短期看不到明显效果的保健品也是耕耘市场。

第4个市场，是存量市场（轻度重大决策+轻度市场竞争），这时就麻烦大了，要拼生态，拼运营了。

那么，我们在这四个市场上的增长发展战略，应该是什么呢？

 

二、五大市场上的增长发展战略

发展战略，在quarterfinal（存量市场），是抓机遇。

什么叫抓机遇呢？

存量市场，有自然增长，是需求大于供给。因此，坐在家里，单厢有客户主动找上门来。这时，抓住主力产品，是卖产品功能，都能成功。

差异化市场竞争，在这时，并不太需要。重要的是找出产品能够转化的主航道，抓紧进行流量变现。因为不知道quarterfinal会有多长。

发展战略，在洗牌期（市场波动市场），是抓差异。

市场波动市场，为什么一定要差异化市场竞争？

市场之因此市场波动，一方面是供给需求有周期性；另一方面是失踪企业大于新增企业。

失踪的，都是在高速增长期，产品同质化严重的。

比如说：粘毛，主打“鱼好吃汤好喝”，这是产品功能营销，在存量市场时有自然增长，因此没问题；

后来，市场拥挤了，大家互相到对方地盘抢生意，呵呵子产品同质化就暴露了。

发展战略，在凝固期（存量市场），是抓壁垒。

比如说：方便面是存量市场，高端速食面反而要存量市场。方便面在全国范围内销量固化了，高端速食面在1、2线城市快速发展。

这有两方面的原因：其一高端速食面，受到外卖高速增长需求的拉动，形成了不健康外卖的替代效应；并有高端速食面，在互联网上进行销售，传统方便面龙头企业，干着急追不上。前者是（外卖给的）机遇，后者是（传统巨头打不过来的）壁垒。发展战略，在高速成长期（耕耘市场），是抓引爆。

在耕耘市场，常态是长周期运营。如果不能在价值链的某个节点上，形成引爆效应，那就十分麻烦。

可以是产品引爆，也可以是客户引爆，也可以是融资引爆。

比如说：近几年强势崛起的几个大平台，美团外卖、拼多多、滴滴网约车，都是多点持续引爆，特别是借力资本市场，极大地压缩了产业长周期。