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谈谈目标管理，我把目标管理分成了四点和四线。

具体来说分成护理线、鞭策线和考验线，对销售项目组的目标管理一定就算要龟泽。

什么叫护理线？是它有多种不同涵义，要保障每两个销售相关人员能过活自己或是比往后做的好，护理线是比国际标准做的好的两个点，确保公司或是雇员对个人健康的两个点。

鞭策线是在护理线的基础其内，如果他努力地干，不断的冲关迅速能努力做到鞭策线。

考验线，也是说他能充分发挥所有的是几率，全力以赴冲关和缔造更高的目标丰硕成果。

从拉沙泰格赖厄县线他们会建立四种目标，基础、鞭策和期许，为什么要成立四个目标？具体来说每一科紫麻过活自己，企业也要稳定发展必须要顺利完成基础目标，除了透过鞭策机制，让雇员去胜过的目标。

每一企业有自己的功能定位，目标还分理智目标和知性目标。

这四个特征是不那样的，一般来说在计算方法目标和鞭策目标之间，它归属于理智，那个区段是透过数据来衡量，理智的预测来辨认出，展开推测，最终逐步形成数据化的两个来衡量模式，雇员很容易从这四个目标间找出共通点。

知性目标原因在于他们每一人都为的是成功，必须得冲破自己，胜过自己，挖掘所有的是几率，

充分调动雇员的缔造力，需要不断的挖掘他们外在的缔造力，因此叫知性目标。

他们在定立目标的时候，具体来说把理智目标定好，在鞭策设计的时候，一定先围绕着理智目标，再来看知性目标。

那么销售部相关人员的考核指标的设计如何设计？

雇员要鞭策，企业要考核，雇员希望薪资不断的增加，企业要的是业绩和利润不断的增长，

企业的要求和雇员的需求间如何实现共赢，那个点就很重要。

因此任何的考核指标设计，其实都是在利益和矛盾间平衡统一的过程，也是说把雇员要的鞭策和企业要的考核统一起来。

如果不能统一，就会成为矛盾，雇员如果鞭策不要考核，企业不会干，老板只想考核，但是不给足够的鞭策，雇员也不干，雇员和企业间相互不卖账，雇员对企业没有归属感，而企业对销售项目组没有认同度，这种的销售项目组和企业间就会慢慢的脱节。

个体的销售相关人员就会纷纷地离开，自己也不能成长，而企业也无法得到好的业绩，不能够实现自己发展的期许。

如何实现企业薪资和考核管理制度考核间的联动关系？

我看到很多企业成立许多考核指标，他们先把它的类型区分好，具体来说要知道什么叫考核，考核包括哪些。

考核分考核管理制度考核，又分日常考核或是日常管控，除了一些考核管理制度评估，考核是很多种不同类型的一种组合。

有的是老板把所有的是东西拿过来考雇员，要求雇员努力做到，其实不是这种，它分了几种类型，如果你没有把它分好类型，你的考核就一定是失败。

基于这种的考虑，我把销售项目组的考核分了四个概念。

第两个、基于经营价值的考核，它是来源于业绩和成本类的指标组成的两个经营价值。

第二个、客户价值的考核，客户类的一些指标，我认为两个雇员在企业最大的价值是四个价值，两个经营价值，两个客户价值，特别是销售项目组。

如果你不能够为企业输出经营价值，带来客户价值，那个项目组是没有意义的，经营价值比如，你的销售、毛利、成本、费用。

客户价值，你开发客户的能力、客户的增长、客户的满意、客户的投诉、客户的认可度、客户的服务，这四个部分组合起来，是他们的销售相关人员所有的是价值好了。

在这四个价值之下，有些时候他们也得考核一些东西，比如说要考核重要的过程，行动计划，

两个销售相关人员又有好的结果，不能只靠老天，得靠自己做富有计划性的工作安排。

每一天要做什么事情？每天要拜访七个客户，打三十到四十个电话，如果不能努力做到这一点，根本就做不出好的业绩，因此两个网络营销相关人员的行动计划，是企业对他最核心的要求之一。

第四个、管控性的指标，他们叫红线或是基本要求，比如说考勤管理制度、参加例会、每天发日清、做好客户的报表，客户的数据资料文件，这些你要按照要求做完，而且不能有客户投诉，这些部分是行为考核。

行为考核，让他们每一业务相关人员，他按照公司的要求，循序渐进地去做完事情，按部就班地达成工作的规范和要求。

这部分的考核常常会采用PPV的设计，PPV产值量化薪资是把业务相关人员重要的行为以薪资产值的导向展开设计。

比如讲他们有两个业务员，他每天要给客户写文件，写合同或是做一件事情非常重要，往后他们对他没有要求，规定说你必须在一天之内顺利完成，然后客户收到之后没有任何投诉，没有差错，我认为这是两个业务相关人员必须要努力做到的。

但是有的是业务相关人员责任心差一些，或是能力也不够，可能会犯下一些错误，最终影响了公司获得的利益或是客户的满意程度，这时候考核他，把那个部分给他列两个分值。

那个东西值10分，如果做不好，有客户投诉，就扣他的分数，归属于考核的一种范围。

他们要知道的是，这种方式在操作的时候，有利有弊，利是看起来很简单，做不好就扣你的分，但是那个分一定是让上级来扣，因此这种上级在管理的时候，如果责任心不够强或是不想得罪雇员的时候，就会带来一些行为考核的指标得不到妥善的执行，他们叫执行人出了问题。

执行人出了问题，不是机制的问题，不是你规范不够完善的问题，是你整个鞭策的模型机制的设计出现问题。

因此他们很多的规章管理制度，比如说刚才我讲得扣十分的规章管理制度操作不了，原因在于我的机制设计出了问题，他们应该反过来看。

假如他们当初给那个业务相关人员设计薪资的时候，我就告诉你，我给你的两千或是两千五的底薪，里面涵盖了你要把合同做完，把合同做好，或是我给你的提成当中，有一部分产值是你要做好文件，做好规范，没有客户投诉。

如果有发生客户的投诉，那么你的产值相应的就会有要求，除了一点，最重要的是产值不是公司扣，是自己要对自己的产值结果负责，因此他们把顺序颠倒一下，由上级扣雇员的分值、产值、工资、奖励，改为雇员为自己的工作结果申请产值奖励。

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