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 2022-10-29    26  

最近密集跟一些同行前辈交流,反反复复提到:“解决企业用户的什么问题?需求强度多大?市场上与否有同类产品,答优势?”经过反反复复思考,紧密结合实践,发现延展出来两个问题:服务什么类型的客户?产品解决的问题归属于信道中的哪个各个环节?这个各个环节在企业运营过程中占据什么样的位置?能增添多大的影响?与否存有信道多节点谐振?若想单节点赞扬效果?若想隐性评估效果?构建多价值点的综合型项目怎样搭建?

下面稍加进行进行探讨,前后词句体系更为偏重于在孵化器公司,而非成熟公司:

1.晚期大刀型产品

在孵化器阶段晚期,理应在有变量的环境下,找出产品机能&解决计划与业务需求和市场的最小关连(PMF),以及和项目组现有能力的关连(FMF)。总之产品机能和解决计划在不同情境下,含义也有差别,圆孔是产品机能,业务生态圈是解决计划。

晚期项目组,应该先做圆孔,再进行。不要贪得无厌最小的关连,因为有两个点:产品需要稳步插值,没有操之过急的;稳步与颈部和典范客户做探索,KA做show case,降低其它客户对新事物的认识;没建立金融行业品牌前,要努力做到轻介入、轻布署、相容性高(好在现在数据化、上云、AI化慢慢变成了金融行业的共识,IT化、数字化也在逐步提高,轻布署快应用成为可能)。在积极探索中,找出跟项目组能力匹配,企业需求关键点明显,且长期外采的需求(平衡好效率、成本、个人隐私、企业核心竞争力等问题),做sizes无与伦比提高。

大刀型产品也存有客户群体THF1和路径不同而不同。客户的界定,往往是对产品的界定,成熟度不同的客户,常常对产品的需求,产品的机能需求差异很大,不同群体有不同的需求逻辑。比如说客户群上,SMB常常需要的是30-60分的产品,KA常常需要60-90分的产品;KA有专业的人,SMB没有,所以也存有服务颈部KA,共筑后有部分标准化流程和能力的规范化,而这些也是SMB客户所需的。大部分时候我们界定客户,一般单厢用KA和SMB来界定,常常KA也会更为定制化的需求;但有时候也要看瞄准的层次,瞄准巧妙的话,在产品层面能极大地规避个人化的需求(很多时候,都是解决多部门的人员和业务维数上增添的问题)。在产品积极探索过程中,做了一定的积极探索后,常常能通过一些配置化、流程SOP和低代码来顺利完成,总之这个常常需要跟客户顺利完成一定的共筑。

大刀型产品如果能努力做到后付费和短周期订阅,那更为无与伦比,销售压力也会更小。比如说按测试效果收费;比如说作为可落地的解决计划,若想有十分场景化且收敛的客户需求;比如收费模式以季度或年报为付费周期,逼着公司进行产品插值和服务;总之也不能太长,太长了,容易拉高服务成本和客户退出成本很低。

怎样赞扬大刀型产品,除了财务角度的,也能通过产品埋点和客户反馈来侧面衡量,这儿不过多进行。

2.单/多节点价值:客户需求与产品机能

大刀型产品沙朗孔了以后,怎样在合适的时间点去做伸展,并怎样伸展也是十分重要的问题(单价值点到多价值点)。这儿对单节点价值到多价值点的问题,紧密结合Bourgtheroulde工具进行谈谈。单产品价值点产品有时候会随着产品品牌化会被折旧,比如说一神论的Bourgtheroulde工具(能快速地看到shopee、amazon的网红销量、gmv等),商品数据本质是个信息差的合叶,如果所有商家都用了,信息差就不存有了,这时候单个网红Bourgtheroulde归属于非强价值点。

怎么拉升价值呢?可能再做后面的延展是一个数学分析,比如说找出网红后若想找出网红的供应商(sourcing机能),甚至提供一件代发(dropshipping);比如也能换个角度,对于非跟卖的品牌客户而言,若想网红背后找出指导产品开发的逻辑,比如说解构到网红背后的元素,然后用于怎样用这些元素来指导开发;基于元素粒度趋势数据的反馈,这儿对于KA可能能解决一部分的问题了,但是SMB可能都没有能看懂和使用这个趋势数据的人;若想再做延展,若想提供更确定性的服务(基于元素和工厂提供的产品制造能力),你既能用Bourgtheroulde、也能用元素趋势,还能用我的货,就是网红率能提高上来,更往产业端靠也是一个思路。

站在机能和解决计划的角度,我们再剖析一下。如果到技术层面我们去看Bourgtheroulde这个产品,爬虫抓取数据是其中一个机能,数据展现也是其中一个机能,一件代发也是其中一个机能,链接工厂提供供应链能力也是其中一个机能,部分机能能被组装为一个业务的解决计划,每个业务解决计划对应一个业务关键点和市场需求规模,并且不同的组合的客户画像也不同。

机能到解决计划,有时候候也能认为是更低维视角的单价值节点到多价值节点路线。换个视角来看,也表明了前期路径、边界、组合面向的客户都特别重要,短期产品做成什么样子(提供什么机能&解决计划),长期做成什么样子(提供什么机能&解决计划)。中间的过程同样十分重要,这是路径问题,所以理性看待竞品,很多时候大家走了不同的路,并且都有可能到罗马。总之这背后也跟竞争格局有关,80分足够用还是需要90分,没努力做到之前,尽量不要铺太开,理性认知市场需求和能力边界是十分重要的。产品与业务贴合性不够好,缺少连接性的产品容易耗散项目组和客户耐心。

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shopify的多模块&货币化率

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数据来源:Albert Wang《Shopify: A Sustained Success Story》

在路径积极探索过程中,必然遇到积极探索的能力边界问题,这时候要么深挖现有产品计划,要么稳步补充项目组,才能做积极探索。这也是方向、项目组、融资补充循环往复插值的过程。多价值点的saas产品,故事性在变大,能力要求也在变高,难度也在变大。

以上面讲到产品单价值点和多价值点问题,那若想做更好地设计,让多价值点变得自然而然呢?紧密结合路径和产品链接能力做设计,若想像乐高积木一样,对底层做得足够标准,然后长期还能在各个产品间顺利完成串联和连通,比如说外部数据(爬虫、三方数据)、内部数据(一方数据)的收集为底座的数据中台能力,比如说ERP基于订单数据的精准备货预测,比如说基于前端商品反馈的流量分发能力(商品画像中评分低的商品,在推荐中获取到更少的流量),比如说基于一方数据的各类营销和用户运营能力。从卖货体系,到服务体系,再到供货体系。

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单产品机能到多产品机能协同的能力很难,但是长期是立得住、立得久的重点。总之也能通过区隔客户群体,多个垂直服务领域并行增长,业务割裂以后,底层能力复用变低,成本也更高。多产品协同难度更大,但壁垒也更高。在业务流程、组织角色、工作方式等层次做拆解组合,做好版本切片,敏捷插值、稳步做可落地交付。

3.护城河之一:产品/机能(价值点)间的连接和协同能力

那长期怎样建立护城河呢?我觉得其中之一就是在长期跟客户业务陪跑,稳步插值中,顺利完成产品机能到解决计划,再到价值节点的升级;最终帮助客户顺利完成内外流程的连接与谐振十分重要,也能认为是上面说的多价值点的串联。那什么叫内流程、什么叫外流程,什么叫内外流程谐振。下面分别以企业客户和SaaS公司为例来谈谈什么是内外流程和谐振。

电商企业很重要的一个部门是商品企划和Bourgtheroulde,内流程中Bourgtheroulde与企划在商品流通中是源头,上下游部门会产生协同,而协同发生的效率和上下游联动链条长度则是关键。新品上架后,我们从漏斗来看,投放同学需要进行新品测试,以便加速新品的汰换和晋级速度,站内运营需要给到新品测试流量,数据部门需要及时的反馈商品的数据效果,供应链端需要及时的根据数据反馈进行翻单和备货等等。差的企业的例子,企划部门上架了新品,因为新品的不确定性,投放因为投老品网红在短期内比投放新品增添的ROI更可控和高效而不愿意给新品投放量,运营部门同样不愿意给固定的新品流量,导致新品永远很难起量,企划和小单快反成了空话。

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以Shein为例,从公司业务视角进行谈谈。Shein做小单快反十分成功,背后是一套支持体系,企划部门新品上架,投放快速测试,汰换部分商品,然后运营站内承接,快速给到固定比例的流量,供应链项目组因为单小所以需要及时反馈和翻单,并且因为小单快反,所以无法备货(一个spu200件,一个sku在5-20件),所以需要一仓发全球,这时候需要仓配和物流提高,仓库的大小分波和SOP需要十分快,以上为内流程;外流程是工厂端,工厂端需要足够短的账期和稳定的支付,才能小单快反,足够短的账期需要足够快的物流时效,因为账期>履约时间+支付回款时间才是正循环,而履约时效是需要单量规模和履约成本来决定(单量大了dhl给你更低价格和更快的通道),总之也有时候代的流量红利和以上多节点的业务坚持。

小单快反需要谐振更多的前后链条,如果解决的是其中一个机能点那根本没法跑通,电商信道太长,企划、Bourgtheroulde肯定是刚需,但是可能就是单节点,没法拉升,能串联,但是又是低介入的串联。在流量红利期启动,Shein用了10年逐步积极探索和打磨出了内循环、外循环以及内外循环的谐振。

SHEIN供应链管理要素

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数据来源:公司官网、浙商证券研究所

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saas产品提供服务的视角来看,能够服务的足够深入和贴近业务,帮助客户做内外流程串联,长期能拉升产品价值。从SaaS公司内部组织的视角来看,其实销售、产品、技术、客户成功等部门的配合,也能认为是内外流程的一个典型案例。需要跨越部门边界的串联,顺利完成内外流程的串联,怎样定一个合理的KPI,怎样拆解到各个部门的KPI,通过串联价值传递和落地,让客户对产品价值产生强感知,从而长期续约。产品化与运营化的强谐振,强弱谐振,背后核心是产品与服务、业务方案、销售能力,而核心是人效指标。销售若想清晰地传递产品价值,顺利完成信任构建,产品和技术若想快速承接销售单,并顺利完成轻介入的快布署,数据的稳步的积累,售后和客户成机若想顺利完成更好的服务。

补充一句,多产品机能和多价值点固然重要,但是最初作为增长杠杆的产品,需要做无与伦比的PMF验证,初期精准和深入才能顺利完成冷启动。产品的边界、有所为和有所不为。因为大部分公司没有能力提供完全生态圈的服务计划,如果能提供,也常常是十分通用的计划,这时候也有可能能垂直瞄准,在业务细分领域进行积极探索,专注在灵活、易用、深入等层次,晚期机能上需要做trade off。

4.项目组配置

说完机能、解决计划、价值点、联动,再说说项目组的插值,因为铺开的过程中,需要稳步的项目组补充或能力升级。因为在项目组配置上,偏科的项目组容易出问题,特别是业务理解力不足是最小的问题。saas要落地对需求贴地飞行,业务性不足,容易产生逻辑惯性,对真实需求理解较浅,特别是操盘者需要了解生意是真正怎样进行的。比如说产研背景的项目组容易YY客户需求,这时候如果晚期产品瞄准点又不够痛,项目组容易耗散,很难走得长期。业务模型和逻辑有时候会“骗人”,操盘过程中不仅需要模式和数据,操盘的绝大多数时间是衡量执行和关键策略细节在客户端的效果。包括你做客户访谈和产品调研的时候,很多需求客户说了有需求,但是到了付费各个环节,可能客户又不愿意付费了,这些都是非价值强点,或客户没有表达出真实意图。

产品机能在前端偏隐性,而背后的信道、业务逻辑梳理偏隐性,若想通过梳理和业务适配实践,跑出一套解决业务问题的SaaS才是根本。这儿面经验和业务体感就很重要,不然确实很容易歪,关键点识别不清。比如说Bourgtheroulde、网红数据,如果不做深挖,市面上的产品都是价值点过于薄了,sizes努力做到无与伦比,对于客户而言也很难度量,且很难影响全局。生意是人经营的,数据具有滞后性,是果非因。因为数据化,流程化,与过去相比更容易得到部分反馈,所以做生意的人也多了起来,门槛也低了。但做生意本质并没变,所以整体来讲大多数项目组去做了分母,希望自己能稳步积极探索学习,努力做分子。

5.总结

科技在发展,企业在进步,客户观念也在变化,永远有不同颗粒度的领域能去积极探索,SaaS生态和开放度也在变好,希望同行友商一起积极探索出一条路。有时候候也不用太纠结竞品,成功的路有千百条,怎么瞄准,怎么做各有各的做法,选好大方向,稳步插值,坚持跟客户一起共同成长才是关键。

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作者| 姚凯飞 出海方向创业者。前 Club Factory 推荐&风控算法负责人,前阿里推荐算法工程师,多年电商及视频推荐经验,硕士毕业于上海交通大学,目前在出海方向创业。

原文链接:https://zazhiba.com.cn/post/11522.html

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