工程项目工程项目组一般包括5-10名核心成员，在大多数这时候这些核心成员中间协进会再次出现许多性格特征比较明显的相关人员，这对部门经理去管理工程项目组的这时候会导致很大的所苦，通过我带工程项目组的经验和了解到的其他部门经理的前述情况，我觉得一名部门经理在展开工程项目工程项目组管理的这时候会遇到以下问题：

问题一：工程项目组核心成员中的能力不齐不齐，很难用统一的标准或方法去来衡量和管理。比如许多工程项目组核心成员能力比较强，组织工作能够很快因此质量较好。但有些人不但组织施工进度慢因此交货的组织工作存在各种问题。

这这时候许多部门经理就会将组织工作大量派发送给能力强的的人，而尽量避免能力不强的相关人员的组织工作效率。但这样做的结论是有的是人组织工作越来越多，而有的是人组织工作太少。导致工程项目组核心成员的不满情绪上涨。

问题二：部门经理没有奖赏的权利，显然在工程项目工程项目组中实行不了绿豆和利剑的管理方法。如果部门经理对许多工程项目组核心成员采取惩处举措，得不到有利的支持很容易遭到反叛。如果部门经理想对工程项目核心成员展开奖赏，只能是逗留在在表面上，显然给不了任何前述东西。

许多这时候部门经理被鼓励去用firstlook的形式去展开工程项目组管理，殊不知此种管理方式就像是傻子的故事，当小孩子第一次喊的这时候大家还相信，但喊的单次多了大家都不相信了，也不会起到任何的作用。

问题三：部门经理不放心将工程项目组织工作交给任何工程项目核心成员，所有组织工作都是自己亲自去完成或者虽然是工程项目核心成员去做这件事情，但部门经理却非常频密的展开干涉，最后使得工程项目核心成员认为自己不需要动任何脑筋或发挥直觉能动性。再说自己做的下定决心部门经理也会废黜，倒不如自己难保顺心，什么事情都等部门经理来展开下定决心。

之因此会产生以上三种现象，就是即使部门经理在工程项目组管理的过程中对五种类型的相关人员没有实行有前瞻性的管理举措，在展开工程项目组管理的这时候下巴胡须一起抓因此才会再次出现此种结论。

我在管理工程项目组的这时候一般会采用相关人员管理分析数学模型先对工程项目工程项目组核心成员的基本情况展开一下分析，接着制定管理举措展开继续执行。对再次出现的特殊情况展开灵巧处理。

相关人员管理数学模型是按照能力多寡、意向大小将相关人员分成三种不同的类型。接着对不同类型的相关人员采取有效的管理举措。

对能力强，意向大此种类型的相关人员，他们能以诛仙工程项目组中的法海为蓝本展开参照，对此种类型的工程项目核心成员需要部门经理展开权力下放管理，避免过度的干涉。关注这类相关人员的交货和关键节点方可。

对能力强，意向小喜欢贪心的相关人员，他们能以诛仙工程项目组中的孙悟空为蓝本展开参照，对此种类型的工程项目核心成员需要部门经理采取举措来解决他意向小喜欢贪心的特征，他们能像诛仙记中一样在继续执行任务的这时候给他配一个意向强的合作伙伴，比如法海类型或法海类型，在他像贪心的这时候给于及时处理的提醒和激励。

对能力弱，意向大的相关人员，他们能以诛仙工程项目组中的法海为蓝本展开参照，对此种类型的工程项目核心成员需要部门经理采取举措是对他展开专业培训和及时处理的帮助辅导。即使他组织工作的意向比较强因此他们只要经常对他展开辅导同样会取得不错的效果，切忌即使他的能力不强就不给他派活。我们能给他派相对简单的组织工作。

对能力弱，意向小喜欢贪心的相关人员，他们能以诛仙工程项目组中的沙僧为蓝本展开参照，对此种类型的工程项目核心成员需要部门经理采取举措是将工程项目的辅助组织工作多交给他去完成。使得以上三种员能够从繁琐的事务性组织工作中解脱出来，比如买东西，预定会议室等组织工作。