撰稿编者按：在项目组管理中，Leader起著了非常大的作用，打造出两个好的项目组也是提高整体工作效率以及保持好气氛的两个重点之一，Leader在面对项目组时应该是不是展开项目组管理？本文作者撷取了关于项目组工程建设的几个方法，他们一起来介绍一下。

昨天我接到了两个刚晋升为到项目组Leader的产品的发问：最近我接掌了两个全捷伊项目组，项目组气氛有点笨拙，我准备罢了项目组工程建设，一般项目组工程建设要是不是组织，你说是去喝茶还是去军事训练呢？有什么建议么？

我一听，急忙说到：初学者管理可可别上去就军事训练、室外博韦斯县做的不好可是普遍认可的“离任快速剂”。

那是不是项目组工程建设就不要做了呢？对于产品Leader来说，在一已经开始他们需要介绍的一件事，杰出的产品究竟是不是只需要考虑做产品就够了？

作为CEO的先行者们，得介绍的是两个CEO的核心组织工作只不过是在打造出三款产品，两个是企业面向全国用户的产品，这个产品事关企业短期的存活、销售收入，而另外两个产品是项目组。

是的，项目组的管理仍旧是许多Leader很郁闷的问题，因此为了帮助大家更快的打造出项目组，建立具有specifically，好气氛、自组织管理的SE9项目组，今天本栏就来撷取下列四种方式，介绍项目组工程建设究竟该是不是做同时更加介绍雇员心理。（此篇不是室外工程建设小活动篇！）

 

一、杰出的产品Leader，都是目标管理剑客

具体来说，所有项目组几乎单厢经历下列四个期，不同期的项目组核心成员心理状况是完全不同的，项目组管理的方式上必然也要根据项目组的期和情况来展开。

项目组管理四期

具体来说说道的目标管理法，此类方式适用于于项目组设立末期，在逐步形成期的项目组的特点如下表所示：

逐步形成期：核心成员就此结束在一起组织工作，总体上有积极的心愿，意欲已经开始组织工作，但对自己的职能及其他核心成员的配角都不是很介绍，他们会有许多的疑点，并不断探索以确定哪种行为能够被接受。

因此在面临捷伊项目组时，一直存有着两个巨大的管理误区：项目组设立时管理者需要核心成员带着去博韦斯县，给核心成员打TNUMBERml0、做鞭策。

事实上，这是错的。

新重新组建项目组中的核心成员，因为是从旧自然环境进入两个新自然环境，本身就存有着非常大的期盼，因此他们会发现，只不过往往许多项目组是在项目组末期呈现出躁动的状况，而到了一定期反倒渐渐趋向平静。

这是核心成员内心中期盼的作用，那么如何保持和进一步放大这个特性呢？

有两个方向： 让项目组立刻”run”起来，并在短期内得到结果而产生好的反馈； 建立项目组共同明确的目标，并获得项目组所有人的认可。

第一条，他们设立项目组本身是为了组织工作跑起来的，因此看上去让项目组“run”起来很简单，但如何“run”，往哪“run”呢？这就要回归“目标”这件事。

切记，项目组没有目标的“run”，将很快就消磨项目组核心成员的激情，如果因为没有目标，同时在两个月内没有得到一定的结果，那么这个项目组很有可能产生动荡的情况。

因此，在面临刚逐步形成的项目组，在项目组管理上，产品Leader一定一定要想清楚一件事，这个项目组的目标/使命是什么。

至于如何展开目标管理，本栏在之前的篇章《目标管理4步走，打造出一支有使命感的项目组》有比较详细的说过，这里不作赘述。

目标管理总体来说是四步： 构建愿景：和项目组坦诚的聊聊自己的目标，对这个项目组和其负责的产品展望一下未来； 构建里程碑：就共同达成的愿景，拆解的里程碑，维度可以是时间/数据/能力等等； 执行目标：有了中期的里程碑，再按照目标公式分解成各自和项目组短期要达到的可量化可验证的成果； 持续反馈：通过路线图/OKR等工具持续跟踪目标，并展开反馈。

当然，也许你也会遇到一些意外的情况，例如：

某个核心成员完全不认可项目组的目标，或者其对目标无动于衷； 项目组核心成员整体无明显的目标，或者大多数人并没有长远的目标规划。

这两种情况是不是办呢？

第一，在面对某个核心成员完全不认可项目组目标，或者无动于衷的时候，管理成本最低的方法是直接剔除该项目组，作为Leader，这是一件很正常的事情；当然，现实情况下或许你要需要根据对方的能力进分析。 对方是属于“高能力低意愿度”还是“低能力低意愿度”，后者当然不用说，这种在管理上是优先优化的对象，并不是其不能够培养，而是从管理成本的角度来看，优化是最佳选择。 如果是面临“高能力低意愿度”的核心成员，可以考虑展开平等的沟通，在合适的气氛下挖掘可发挥其能力的方向来激活其意愿度。

第二，项目组核心成员整体无明显的目标，这种情况一般发生在项目组整体相对组织工作经验较低或较高的情况，一般低于2年或者高于10年；在这二者中，前者是因为缺乏行业认知而无法建立长远的规划，后者则相反。

确实面临这样的项目组也是作为Leader比较郁闷的情况，这里的解决方式是需要作为Leader展现个人魅力的时候了，你可以坦诚地就自己对该行业的认知及未来的规划展开一番即兴演讲，时间不宜过长。

面临项目组中高资历的核心成员，可以以请求帮助共同实现目标的形式展开沟通。

总的来说，面对无论何时，面临逐步形成末期的项目组，优先要做的第一件事情，目标管理；而目标管理一共有4个核心步骤，这个方式不仅可用于新设立的项目组，在组织临时性的项目小组同样可用。

 

二、如何真正的“自我介绍”

相信各位现实中大多数的项目组工程建设流程基本是：先投票找两个地点，然后安排大家一起玩玩游戏，如果是有新人再罢了“自我介绍”，然后喝茶、唱歌、回家。

可如果回头来，要是问你，博韦斯县的目的是什么？你该如何回答？

之因此项目组工程建设能够提升凝聚力的原因是什么，究竟哪个环节是真正有效的提升项目组凝聚力的过程？这里就要引入到两个工具：乔哈里 · 视窗。

乔哈里 · 视窗

美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam(1969)从自我概念的角度对人际沟通展开了深入的研究，并根据：“自己知道——自己不知”和“他人知道——他人不知”这两个维度，依据人际传播双方对传播内容的熟悉程度，将人际沟通信息划分为四个区：公开象限、盲点象限、隐私象限、潜能象限，这个理论称为“乔哈里视窗”。

在所有的项目组中，依据信息介绍的维度，从“自己知道与否”、与“他人知道与否”两个维度划分为四个象限：

公开象限：

是自己知道、别人也知道的信息，例如：你的名字、长相、一些经历等，公开象限不是绝对的，你越亲密的人你的公开象限就越大。同时当双方的公开象限越大，也就越发亲密。

盲点象限：

是自己不知道、别人却可能知道的盲点。例如：你可能日常习惯的语气问题、不好的习惯等，是你自己不知道，但别人能够明显感知到的事情。在这里象限里并非只有坏事，也有存有好的地方是自己不知道，但别人知道的情况。

隐私象限：

是自己知道、别人却可能不知道的秘密。例如：你内心的心愿、期盼、以及一些不愿意别人知道的小癖好等等，是藏着在你内心中最底层的角落里的信息。但往往当你这个象限里的信息愿意公开并且当他们知道之后，双方的亲密度会大增

潜能象限：

是你和别人都不知道的信息，例如：你是两个技术，但只不过你存有很强的产品能力。这些都是需要别人和自己对自身深入挖掘后才能够介绍到的信息，因此人的潜能象限是无限的。

知道了乔哈里视窗后，和他们说的自我介绍及项目组工程建设有什么关系呢？

你有没有发现，每次项目组工程建设中大家重点安排的游戏、唱歌等活动，本质上只是帮助大家发现了活跃的人，而大部分人并没有达到两个气氛的高潮。反倒真正能够拉近距离的是活动后几个人私下谈天的过程。这是为什么呢？

这是因为在这样的自然环境下，人们反倒更容易开放出一些自己的“隐私象限”，同时聊出别人的“盲点象限”。

只不过在无形中大家都放大了“公开象限”，正如前面说的，对于人际交往中“公开象限”越大将倒推出人之间的亲密度。因此只不过一些项目组工程建设的活动应该重点放在如何放大项目组核心成员间的“公开象限”上。

那么重新一次“自我介绍”是两个很好的放大“公开象限”的方式。

过去的自我介绍，大家单厢了，一般是：“姓名、来自哪里、爱好”，再尴尬一些的还会问问有没有和我来自同两个地方的。这样的自我介绍有什么意义呢？只不过完全是重复了一遍大家都知道的信息，完全没有放大公开象限的作用，按现在的黑话来说这是“无效”介绍。

事实，除去姓名、来自哪里、爱好之外，包括：性别、长相、身高、年龄、穿着等等这些肉眼可见的外在信息，都不是很好的用于自我介绍的内容，因为对放大“公开象限”的工作效率极低。那么按照乔哈里· 视窗的理论，他们可以改进一下自我介绍。

重新自我介绍，适用于于已经相处了一定时间的项目组，这个时间可以是1个月以上，项目组核心成员间有基础的认知和一般的组织工作默契，但整体气氛不够浓厚时。可以借由比较良好的气氛时，组织一次项目组“重新自我介绍”，自我介绍主要分为三个部分：开场、介绍、反馈

1）Leader开场，介绍具体是不是玩，并大家约定好气氛模式，例如：如果大家觉得尴尬了，就一起说出来。

2）每个人介绍关于自己的一些问题，问题例如： 过去印象最深的一次经历 过去希望达到的目标，现在和之前目标内心中的差距 对目前状况的感受 内心未来的目标、规划、梦想

3）每个再阐述对其他人的印象，并说出对方可能不知道自己存在的习惯和潜力（这个步骤也可以通过匿名纸条的方式展开）

总体来说，重新自我介绍，这个方法是用于重新提振项目组士气，通过放大项目组间的“公开象限”而让大家对身边的人和自己有全捷伊认知，从而建立共同目标激活项目组。这个方法之因此适合有已经有一定相处时间的项目组，是因为在这个情况下核心成员间能够放下一定的防备，而全捷伊项目组有可能因为防备而出现“表演式”介绍，这样就没有意义了。

 

三、步步为“”赢”的项目组回顾会

回顾会，这一词最初出现在Scrum（敏捷开发的一种形式），提倡项目组在每个迭代结束后展开一次固定时间以内的会议。随后近年来使用OKR（绩效管理的一种方法）的推广中，也提倡项目组在每周五下午展开一次啤酒派对，而这二者本质上非常相近，都是在期结束大家展开一次期性回顾、反馈、改进。

这就反应出现代项目组管理中，对“持续改进”的关注度，毕竟他们的项目组不是一次性产品，只要项目组需要持续的存有，就需要持续的展开改进，而“持续改进”很重要的两个方法，是“回顾”。每经历两个期后大家坐下来看看过去发生的事中，从项目组从经历中去寻找：哪些好的，哪些不够好的，哪些是他们可以改进的地方。

因此无论是职能项目组、业务项目组、还是项目项目组，在项目组管理中，老西都提倡定期开展项目组回顾会，至于回顾会具体形式和方法各位在敏捷相关的文章中都有所介绍，这里老西不做赘述了，只要能够确保项目组能够持续的关注三件事即可： 上个期中，哪些流程、行为、事件是他们做的好的，所鼓励的； 上个期中，哪些流程、行为、事件是他们做的不足，需要改进的； 下个期中，他们要保持什么，改进什么内容。

当然，确实有许多Leader和老西问到，内容我都懂，但是项目组似乎总是说一些相同的内容，放不开是不是办呢？这里老西提供两个非常有效的引导方法：One word

One word

许多时候项目组从组织工作中切换到项目组回顾会时，之因此进入不了状况，经常只有Leader自己在讨论的核心原因是，没有提前展开思考，可能脑子里还是手头里的组织工作内容。

因此这时候就需要两个开场引导，而One word，是两个比较合适并且非常简单的方式，具体操作如下表所示： 在项目组核心成员到齐后，简单开场说本次回顾会的目标，并介绍One word 具体玩法，给每人发一张便签、一支笔； 给到所有人五分钟的时间展开思考，期间不能交流，全员保持安静；在五分钟内，每个人用两个词语来描述最近这个期，匿名形式； 五分钟后，收集大家的便签，并根据分类贴在白板上，分类Y轴为：好——坏，X轴可以依据核心成员的大致内容展开分类，通常可以分为：个人——项目组、心理——生理、气氛——流程等等； 最后根据便签上的词语，大家展开讨论是否有这个情况，或者邀请大家对这个词展开理解/澄清，在这个期通常会有认领自己写的词语，并展开解释。

通常在最后一步时，整体就自然而然的进入了回顾会状况，已经开始讨论大家遇到的问题，并展开解决。之后在向针对回顾会的核心问题展开讨论。

One word是两个比较简单有效的引导方法，并且在展开引导的同时，也可以帮助Leader发现项目组近期的状况。

总的来说，项目组回顾会引导方法还有许多，但核心还是需要项目组借由回顾会来一起发现问题，并改，在项目组工程建设中，比起从Leader的视角去挖掘项目组的问题和刻意做一些活动，回顾会已经是两个经历过大量实践的有效方法，是作为Leader不可或缺的两个技能！

 

四、无处不在的项目组工程建设

以上的三个方法，只是针对项目组不同时期比较明显的三个状况时期可以做的比较有效的项目组工程建设活动，而日常组织工作中他们还有哪些具体的低成本项目组工程建设方法呢？

答案是：无时无刻、无处不在。

只不过除了特定的活动，在日常中的项目组工程建设，除去日常业务交流外，在项目管理中强调：渗透式沟通，即：在日常无意识的展开信息的共享。翻译过来是日常闲聊。看似无厘头，但实际倒推出第两个，项目组是否足够的扁平化，项目组层级是否过多，项目组工位是否集中编排等等。

另外，除去办公室场景，许多时候换两个场地确实是项目组工程建设的另两个有效方式，举个例子，同样的谈话：咖啡厅肯定比会议室有效，沙滩、草地上肯定又比咖啡厅有效；这也是因为自然环境决定了项目组的沟通气氛是否足够，因此哪怕日常一起吃个饭都可以是一场很好的项目组工程建设。

总而言之，对于产品Leader来说，如果所带来的项目组是产品部性质，由纯粹产品职能组成的部门，整体在项目组工程建设上会相对轻松，按照前文说的保持做好目标管理和信息通畅、以及定期的回顾即可；而对于产品总监之类的，所带领的项目组属于产品业务线性质，项目组包含各个职能的项目组，那么聚焦目标、打破职能壁垒则是重点。

项目组工程建设虽然听上去像是BP之类的组织工作，但只不过是作为Leader需要掌握的关键技能之一，毕竟所打造出的产品，除了产品还有项目组。